Kilka tygodni temu Satya Nadella nagrał podcast z Dwarkeshem Patelem. Podcast, jak to podcast, lecz Satya, który stoi na czele największej technologicznej firmy świata, powiedział coś bardzo ciekawego. Zapytany, czy stoimy w przededniu stworzenia AGI, czyli prawdziwej sztucznej inteligencji, powiedział, że nic podobnego, że to jedynie kolejny marketingowy chwyt. Dodał, że dopóki dzięki sztucznej inteligencji nie zwiększymy produktywności o 10%, wszystko jest jedynie zabawą. I ma on całkowitą rację.
Przełomy technologiczne, zwane rewolucjami przemysłowymi, otwierają się i zamykają wdrożeniami rozwiązań (podkreślam: nie wynalazkami ani testami), które w zasadniczy sposób zmieniają produktywność. Wynalezienie maszyn włókienniczych sprawiło, że miliony ludzi znalazły zatrudnienie w rozwijających się miastach. Odkrycie elektryczności, sposobu rafinacji ropy naftowej zmieniło transport i gospodarstwa domowe. Sieć internet zmieniła sposób komunikacji. Jednakże zwiększenie produktywności, a co za tym idzie rozwój biznesu, wymaga jeszcze jednego elementu: zmian procesów organizacyjnych i modeli biznesowych.
I jest to niby oczywiste, ale patrząc na obecny boom w temacie generatywnej sztucznej inteligencji, takim nie jest dla wielu. Technologia, aby zwiększać produktywność, musi być technologią zastępowalną. Daniel Susskind w książce A World Without Work dał fenomenalny przykład na to, kiedy technologia zwiększa produktywność. Przykład jest następujący. W japońskich bankach wprowadzono maszynki do liczenia pieniędzy. Klient przychodzi, chce wypłacić 10 000 jenów. Kasjer bierze plik po 100 jenów i liczy. Dwa razy, aby się nie pomylić. Musi się przy tym skupić. Operacja trwa 5 minut. Po wprowadzeniu maszynek obaj bohaterowie transakcji patrzą na plik banknotów, szybko przelatujący trzy razy przez maszynę. Czas operacji: 2 minuty. I większość z analityków powie: „Co za oszczędność czasu. Zamiast 10 minut mamy 2.” Szkopuł w tym, że takie myślenie jest co najmniej naiwne. Co zrobiły japońskie banki? Zmieniły proces operacyjny i nakazały kasjerom zatrzymać klienta przez 10 minut (zamiast skrócić czas do 2 minut). Ale podczas, gdy maszynka liczyła pieniądze, kasjer, mając całkowicie klienta dla siebie, rozmawiał z nim o produktach bankowych. Sprzedawał nowe, dopasowane do potrzeb usługi banku. Oczywiście, mając dedykację klienta na wyłączność, wiedzę o jego stanie i potrzebach finansowych, trafność oferowanych produktów była bardzo wysoka. Spersonalizowana i bezpośrednia. Jak się domyślacie, takie podejście sprawiło nie tylko wykładniczy wzrost świadomości klientów o ofercie banku, ale również konwersje, które w tym przypadku osiągały zawrotne wskaźniki, typu 30%+.
I to jest właśnie transformacja cyfrowa. Wprowadzić zastępowalną technologię, zmienić model operacyjny i wprowadzić model biznesowy. Samo zastąpienie liczenia „na piechotę” i patrzenie na wyświetlacz nie tylko nie zwiększa produktywności, lecz powoduje spadek motywacji pracownika, który z każdym nowym klientem czuje się bardziej bezużyteczny. Bredzenie o zbawiennej roli GenAI już mnie męczy. Ale nie jestem chyba osamotniony w moim bólu. Bardzo dobrze, że pojawiają się głosy rozsądku wypływające z ust największych tego świata. Pytanie jest następujące: czy mamy coś nowego? Bo ja na razie nie widzę.
Zdjęcie nad pustynią Namib. Balon, jaki jest, każdy widzi.
Dedykowane liderom, którzy mają pomysł, jak zamienić marketing w wartość biznesową.
Aleksander Poniewierski
Artykuł przedrukowany z serwisu autora za jego uprzejmą zgodą