Informatyczna droga do wyjątkowości – kilka wskazówek

Rozmowa z Tomaszem Bykowskim, członkiem zarządu Horus 

- Podczas spotkań w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog” dość często przewija się kwestia roli systemów ERP. Czy powinny to być systemy obejmujące jak najwięcej obszarów przedsiębiorstwa czy raczej jedynie rachunkowość zarządczą, a inne obszary powinny być wspierane przez systemy dziedzinowe. Jak jest Pana opinia? 

- Systemy klasy ERP od dekad są podstawą cyfryzacji przedsiębiorstw. Ich główna wartość to standaryzacja procesów i spójny model danych, który umożliwia zarządzanie finansami, kontrolę kosztów i raportowanie. Dla wielu firm – szczególnie produkcyjnych – ERP jest pierwszym krokiem do uporządkowania działalności. Jednak praktyka biznesu pokazuje, że dziś rola ERP się zmienia: nie jest już narzędziem budowania przewagi konkurencyjnej, lecz fundamentem, na którym trzeba oprzeć kolejne działania.

- Dlaczego dzisiaj ERP nie wystarcza? 

- ERP jest „pudełkowym” kompromisem – sumą doświadczeń wielu firm, a nie indywidualnych potrzeb. Są w nim „zaszyte” dobre praktyki zarządzania, przebieg procesów. Wdrożenie ERP w latach 90. i 2000. miało jasny cel: „dostosuj się do tego systemu, a nie będziesz gorszy niż inne firmy”. Chodziło o to, aby dorównać do standardu obowiązującego w rozwiniętym świecie. Dziś motywacja jest inna: wyróżnij się na rynku – szybkością, ceną, jakością, elastycznością. 
System ERP nie odpowiada na unikalne cele strategii. Ze względu na swoje immanentne ograniczenia, nie jest w stanie oferować oczekiwanej unikalności i nie wystarczy do realizacji odważnej strategii. Może poprawić standardowe procesy, ale nie przełamie barier w obszarach, które decydują o przewadze. Co więcej, firmy często mylnie zakładają, że „lepsze wdrożenie” tego czy innego ERP da im przewagę nad konkurencją. To złudzenie – ERP wyrównuje poziom, nie tworzy wyjątkowości. 

- A zatem co oprócz ERP? Gotowe dziedzinowe rozwiązania oferują szybkość, dojrzałość i niższe koszty początkowe, jednak narzucają z góry zdefiniowaną logikę. Własne systemy są wolniejsze i droższe w rozwoju, ale można je precyzyjnie dostosować do firmy. Wymagają stałych inwestycji w inżynierię, zarządzanie danymi i utrzymanie. Zapewne podejście hybrydowe jest najlepsze, ale w jakich proporcjach. Jaka część budżetu IT powinna trafić w rozwiązania dziedzinowe standardowe a jaka w dedykowane? 

 
-   Rozwiązanie dedykowane powinny zostać wdrożone tam, gdzie firma chce być wyjątkowa. Nie chodzi o mnożenie „systemów dziedzinowych” dla każdego obszaru, lecz o precyzyjne wskazanie punktów krytycznych w strategii firmy. 

Przykład z branży produkcyjnej: firma traciła moce w logistyce przez długie planowanie transportu. Dedykowany system skrócił czas z dwóch dni do kilku sekund, dając jednocześnie: 

• oszczędność kosztów, 

• lepszą obsługę klienta, 

• odzyskanie zdolności operacyjnych. 

Optymalna inwestycja informatyczna to takie jej umiejscowienie, gdzie technologia jednocześnie poprawia proces, redukuje koszty i wzmacnia unikalność. 

- Firmy obawiają się, że różnorodność systemów utrudni zarządzanie. Pojawi się wielu dostawców, wiele umów, wiele terminów aktualizacji, wiele integracji, wiele systemów w jednym procesie. Czy słusznie? 

- Nie zgadzam się z tym. Nowoczesne narzędzia integracyjne (np. platformy klasy orkiestracyjnej) pozwalają: 

• łączyć istniejące systemy bez ich wymiany, 

• dodawać brakujące dane i funkcje, 

• prowadzić procesy end-to-end, niezależnie od ograniczeń ERP. 

Nowa generacja rozwiązań (cloud-native, mikroserwisy) umożliwia elastyczne budowanie architektury, bez „vendor lock” i bez konieczności przenoszenia całej logiki do jednego monolitu. To zmiana paradygmatu: zamiast przenosić procesy do nowego narzędzia, narzędzie wchodzi w istniejący proces, uzupełniając luki. 

Największym ograniczeniem firm produkcyjnych nie jest technologia, lecz kompetencje: 

• brak zespołów IT zdolnych do projektowania i zarządzania zmianą, 

• trudności w definiowaniu wymagań i kontroli budżetu. 

Rozwiązaniem może być model „pod klucz” – dostawca bierze odpowiedzialność od analizy strategii po wdrożenie, a nawet częściowo rozlicza się za efekt. To wymaga zaufania i zmiany podejścia: od klasycznego „zamówienia systemu” do partnerstwa w budowaniu przewagi. 

Horus jest partnerem Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog”.