Trzy pytania do Mariusza Sumińskiego, dyrektora zarządzającego FlexiSolutions, prelegenta na Konferencji CFO Roku 2025 (26.09 Warszawa)
– Na spotkaniach Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog” często rozmawiamy o zmianach, które pomagają oprzeć decyzje na danych i analizach. Jednak rzadko się zdarza, abyśmy potrzebowali więcej raportów. Raczej narzekamy na ich nadmiar, który wcale nie pomaga w znajdowaniu informacji pomocnych do decyzji. A zatem jakich raportów NIE ROBIĆ?
– Przede wszystkim nie robić raportów, których czas – a więc koszt – przygotowania nie przełoży się na większą od niego korzyść. Zdaję sobie sprawę, że i jedno i drugie trudno zmierzyć. Więc przedstawię takie podpowiedzi, które zmniejszają ryzyko niepotrzebnych raportów:
- Nie robić raportów, których menedżerowie nie rozumieją, bo nie wiedzą z jakich biznesowych faktów i zjawisk wynikają przedstawione liczby.
- Nie robić raportów, w których przedstawione liczby trudno powiązać z odpowiedzialnością konkretnych osób.
- Nie robić raportów, które ukrywają istotne szczegóły.
- Nie robić raportów, w których „jest wszystko”.
- Nie robić raportów, w których nie ma jakiegoś punktu odniesienia (by ocenić czy jest dobra czy zła wiadomość, w jakim kierunku idą sprawy)
- Nie robić raportów, w których forma przerasta treść lub wizualizacja bardziej przyciąga uwagę i wypacza treść.
Jeśli wysyłamy pliki, to
- można zaprzestać wysyłanie niektórych i poczekać, czy ktoś się o nie upomni, ale to ryzykowny eksperyment
- można śledzić, czy ktoś otworzył maila, ale to jest i mało skuteczne i jednak trochę infantylne
- dlatego najlepiej systematycznie rozmawiać z biznesem o zapotrzebowaniu na raporty, ich zrozumieniu i możliwościach poprawy; moim zdaniem cykliczne (organizowane jeden-dwa razy w roku spotkanie poświęcone temu co zmienić w obecnym raportowaniu – dodać, uzupełnić, ale i usunąć – dobrze świadczy o dojrzałości współpracy finansów i biznesu w firmie.
Jeśli raporty udostępniamy przez system informatyczny, to
- jest zazwyczaj dostępna statystyka – kto otwiera, ile razy, czy zmienia parametry/analizuje,
- i wtedy można dość łatwo wychwycić wzorce użycia, najważniejsze raporty czy przypadki, gdzie ktoś bardzo nalegał na przygotowanie raportu ale z niego nie korzystał
- dalej aktualne jest zalecenie, aby być w dialogu z biznesem.
– Gdzie sprawdzi się samoobsługa menedżerów biznesowych w pozyskiwaniu danych i analiz, a kiedy to nie będzie dobra praktyka?
Samoobsługa sprawdzi się przede wszystkim tam, gdzie często jest potrzeba analizy ad-hoc; odpowiedzi na szczegółowe – często za każdym razem różne – pytania.
Ale generalnie ma zastosowanie w prostych obszarach biznesu, tam gdzie danych jest może i dużo, ale nie wymagają złożonej obróbki i transformacji by uzyskać raporty Dla przykładu w wielu firmach funkcjonuje coś takiego jak „zarządczy rachunek wyników” (który często umożliwia analizę rentowności i efektywności segmentów biznesowych). To jest często złożona konstrukcja mapująca konta księgowe, dane sprzedażowe czy obejmująca alokacje kosztów. To jest raportowanie, które dodatkowo pokazujewyniki na tle budżetów czy prognoz. I w tym wypadku powinny to raczej być gotowe raporty, autoryzowane przez controlling, zweryfikowane pod kątem poprawności i właściwego zastosowania reguł raportowania.
I oczywiście można je udostępniać przez system z opcją samoobsługi i analizy ad-hoc, ale proces przygotowania, obróbki, transformacji i ostatecznego sprawdzenia danych powinien być prowadzony przez finanse lub controlling.
Kluczowa jest dobra i systematyczna komunikacja kontrolingu i biznesu. Każda strona musi wychylić się w stronę drugiej: kontroling rozumieć biznes, aby odzwierciedlić go w liczbach, a biznes – rozumieć przedstawiane liczby, skąd one się wzięły.
