Na ostatnim spotkaniu Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog” w Szczecinie nie udało nam się ograniczyć do wybranego przewodniego tematu, czyli okoliczności, które pozwalają nam podejmować trafne decyzje biznesowe. Nawet wersja rozszerzona – czyli omówienie błędnych decyzji, które podejmujemy, mimo że wiemy jakie powinny być prawidłowe – nie wyczerpała chęci do rozmowy, do wymiany opinii i doświadczeń. Może dlatego, że było to spotkanie wyjątkowo po trzymiesięcznej przerwie, i narosła liczba pytań i spostrzeżeń, do zweryfikowania w bezpośredniej rozmowie.

Gdy na początku przedstawiliśmy wyniki naszego sondażu „Mądrość firm w czasach koniunktury: upraszczanie procesów i minimalizowanie strat”, dyskusja podążyła nie tyle w kierunku interpretacji tych wyników, ile ocenia jak to jest z tą koniunkturą. Rokowanie były złe, aczkolwiek nie wszyscy spodziewają się mocnego załamania. Ma znaczenie – co nie jest nowością – powiązanie z gospodarką niemiecką. Jest pewien odsetek firm, które skorzystały na osłabieniu gospodarki niemieckiej i otrzymały więcej zamówień, ale generalnie polskie przedsiębiorstwa odczuwają je bardzo negatywnie i spodziewają się, że będzie jeszcze gorzej.

Stałym motywem naszych rozmów jest poszukiwanie i wskazywanie takich zjawisk, które wyprzedzająco pokazują, co się stanie z gospodarką. Tym razem mówiliśmy o logistyce – jest dużo mniej odpraw celnych na świecie, o obrocie paletach, o zamówieniach na półciężarówki. Nie przywiązujemy wielkiej wagi do prognoz ekonomistów, ponieważ rzadko się spełniają, zresztą czasem celem ich ogłoszenia jest właśnie zmiana zachowań biznesu.

A wracając od naszego sondażu, to generalny wniosek jest taki, że największym zagrożeniem dla firm jest zaniedbywanie doskonalenia struktur organizacyjnych i procesów wewnętrznych (67% odpowiedzi), koncentracja na inwestycjach w zdobywanie rynku kosztem wewnętrznych usprawnień (47%) i zaniechanie unowocześniania zasobów produkcyjnych (33%). Dzieje się tak, mimo że menedżerowie wiedzą, że właśnie w czasach koniunktury mają zasoby i czas na doskonalenie.

Być może dzieje się tak ponieważ w firmach w Polsce nagminne jest, że szefowie nagradzają menedżerów za gaszenie pożarów, a nie za likwidację przyczyn pożarów. Pożary są widoczne, ugaszenie jest efektowne, a zapobieganie pożarom jest niewidoczne i nieefektowne. Za zapobieganie negatywnym wydarzeniom nie otrzymuje się orderów.

Omówiliśmy też konkretny przykład firmy produkcyjnej, dobrze prosperującej, rozwijającej się, w której jest sporo sytuacji potencjalnie groźnych, zwłaszcza gdy przyjdzie osłabienie koniunktury. Są to:

  1. Brak planów remontów maszyn, brak historii napraw, każda awaria jest pierwsza.
  2. Wiele prac, które nie tworzą wartości.
  3. Gaszenie pożarów przez kierowników operacyjnych, o likwidowaniu przyczyn trochę myśli zarząd, ale niewiele dzieje się w tej sprawie
  4. Brak standaryzacji pracy. Wszyscy pracują, ale ktoś wykonuje pracę najlepiej i do jego wyniku powinniśmy dążyć. Lecz nikt tego nie analizuje i nie tworzy standardów, które byłyby własnością firmy.
  5. Zaczynanie i niekończenie projektów (zanikają, rozpływają się, ciągnął się w nieskończoność). Tutaj naprawdę wszyscy kiwali głowami, sygnalizując, że wszędzie to zjawisko występuje.

Porozmawialiśmy o tym, porównując z funkcjonowaniem naszych firm. Nie mieliśmy wątpliwości, że zarządcy naszej przykładowej firmy to światli ludzie, zdają sobie sprawę i zysków, i z kosztów, jednak u nich też przeważa myślenie zyskami. Jak chcą coś osiągnąć, to na dany odcinek „wysyłają pułki”, jak przejdą, to znaczy, że to był właściwy kierunek, a jak nie, to trzeba rzucić na inny odcinek.

Bardzo ważną i mądrą rzecz powiedzieliśmy sobie o procedurach. Wiadomo, że jeśli firma szybko rośnie one muszą się pojawić, podobnie jak procesy, więc jest ten moment, który umownie możemy nazwać początkiem zarządzania procesowego. Ale najważniejsze jest, czy te procesy i procedury są od razu zaprojektowane pod skalowalną organizację, w każdej wielkości dobrze zadziałają. Bo jeśli procedury mają nadążyć, to raczej nie nadążą.

Rozmowa o standaryzacji doprowadziła nas do rozmowy o innowacjach. Przecież koncentracja na ulepszaniu czegoś nie doprowadzi nas do innowacji, a są one konieczne w firmach ze względu na zmiany technologii, zachowań konsumentów, zmiany na rynku, itd. Innowacje powinny powstawać w zespołach, pracujących równolegle do głównego biznesu, w którym z natury rzeczy nie ma miejsca na nadmierne ryzyko, eksperymenty. Niestety, w Polsce innowacje zabiło …. promowanie innowacji na siłę przez administrację państwową, czyli scentralizowanie tego obszaru i podporządkowanie interesom urzędników. Dlatego w Polsce nie ma innowacyjności na skalę godną uwagi.

Danym jako przesłance trafnych decyzji też poświęciliśmy spory kawałek naszej dyskusji. Najważniejsze było w niej to, że zauważyliśmy nagminny błąd popełniany przez nas, przez innych menedżerów – analizujemy dane, ale jeśli analizujemy to muszą to być dane historyczne, a my próbujemy podejmować decyzje na przyszłość na ich podstawie. Tymczasem dostępne dane mówią nam coś przede wszystkim o decyzjach, które już wcześniej podjęliśmy, widzimy ich skutki.

Nie popadajmy w przesadę w tej praktyce, ale jest coś w twierdzeniu, że menedżer musi wiedzieć co chce zrobić, a dane służą mu do weryfikacji  tego, co planuje. Jeśli dane potwierdzają słuszność, niech robi to tym bardziej, ale jeśli nie potwierdzają, powinien zrobić mimo to…. jeśli tak mówi jego nos biznesowy. Oczywiście, te same dane są użyteczne do kolejnych decyzji, ale dopiero po uświadomieniu sobie powyższego faktu, a decyzje w dużej mierze polegają na skorygowaniu tamtych decyzji. Jeśli dane mówią, że gdzieś spada nam sprzedaż, to decyzja o tym, co zrobić, aby wzrosła musi wynikać również z analizy naszych własnych przeszłych decyzji, a nie tylko rynku, klientów, konkurencji.

Tylko co to jest ten nos biznesowy? Tę dyskusję odłożyliśmy do następnego spotkania w Szczecinie.

Tymczasem zapraszamy na spotkanie na ten sam temat do Katowic 11.12 https://dfe.org.pl/wydarzenie/katowice-11122019/ Gościem specjalnym będzie Grzegorz Kucia, spróbujemy sobie odpowiedzieć na pytanie: Dlaczego z dwóch firm pracujących na tym samym rynku i w tej samej technologii przy tych samych kosztach pracy, jedna osiąga lepsze przychody i rentowność, druga ma dużo gorsze  wyniki?