Zachwycamy się technologią IT, bo wiele już potrafi. Czasem wydaje nam się, że jeszcze chwila a roboty i inne autonomiczne maszyny w ogóle uwolnią ? zwolnią? ? nas z pracy. To akurat budzi mieszane uczucia. Generalnie jednak widzimy i doceniamy wsparcie dawane firmom i pracownikom przez systemy informatyczne. A nawet czasami przeceniamy, i wtedy nas to bardzo dużo kosztuje, w pieniądzu, w pozycji konkurencyjnej, w wizerunku w oczach klienta. Przekonała się o tym Tesla, rywalizująca z Toyotą w szybkości produkcji samochodów, przy czym Toyota stawia w pierwszej kolejności na pracownika, a Tesla ? na roboty i na razie nie wychodzi na tym lepiej od Toyoty. To ciekawy przykład, o którym za chwilę napiszę więcej.
Za nim to napiszę, chcę na chwilę wrócić na nasze polskie podwórko, również do naszych doświadczeń podczas realizacji programu Digital Finance Excellence. Mimo że zaczynaliśmy ten program z intencją podpowiadania jak usprawniać i automatyzować głównie procesy finansowe, to ostatecznie program objąć również inne procesy w przedsiębiorstwach i organizacjach.
Zauważyliśmy m.in. że w wielu firmach istnieje zbyt duża wiara w to, że wdrożenie systemu informatycznego rozwiąże problemy. Dzieje się tak bez względu na to czy chodzi o duży system zintegrowany, czy o lokalne zastosowanie robota software?owego RPA. To nie jest nowe zjawisko, bo mieliśmy z nim do czynienia i 15 lat temu, np. podczas pierwszych wdrożeń systemów ERP. Zadziwiające, że obietnice niesione przez nowe rozwiązania informatyczne cenimy bardziej niż starą, nic a nic nie zdezaktualizowaną wiedzę o dobrych praktykach organizatorskich. I nie posiłkujemy się jednym i drugim w takim samym stopniu.
Dodatkowym problemem ? też nie nowym, choć już powinniśmy się tego nauczyć ? jest informatyzowanie bałaganu, niewłaściwych procesów i procedur, wdrażanie systemów bez uporządkowania zarządzania danymi w firmie.
Tymczasem niezmiennie jest tak, że automatyzowanie błędnych praktyk i procesów utrwala błędy i podnosi koszty ich konsekwencji. Dlaczego te koszty są wyższe? Ponieważ dobrze zinformatyzowane przedsiębiorstwa wykorzystują digitalizację do zdobycia przewagi konkurencyjnej, a źle informatyzowane w ogóle nie są w stanie stanąć do wyścigu, gasząc pożary wybuchające to tu, to tam.
Zauważyliśmy też zjawisko pokrewne ? i ono jest raczej nowe ? że im więcej technologia może, tym mniejszy nacisk kładziemy na to, aby problemy rozwiązywać inaczej niż przykrywając je technologią. Szczególnie często spotykamy to, gdy firma zaczyna stosować roboty software?owe. Jeśli jakaś czynność jest pracochłonna, uciążliwa, nudna, to zamiast zastanowić się, czy ona jest w ogóle potrzebna, ?zatrudniamy? do jej wykonywania robota i wydaje nam się, że po problemie.
Często uważamy, że nie opłaca się szukać lepszego przebiegu procesu, bo niedoskonałości aktualnego pokonamy właśnie technologią. Zapominamy o dobrych metodykach modelowania procesów.
Technologią przykrywany także problemy z uczeniem i zarządzaniem pracownikami, po prostu sadzając ich przy zautomatyzowanych procesach z dokładnie opisanymi procedurami postępowania. Ci pracownicy prawie w ogóle nie muszą zatrudniać mózgu!
To wydaje się dobry rozwiązaniem, zwłaszcza gdy firma chce osiągnąć szybko efekty finansowe, ale w dłuższym okresie zaniedbanie zarówno zaangażowania pracowników, uczenia ich, jak i lekceważenie dobrych praktyk organizatorskich może firmę wpędzić w kłopoty, a nawet odebrać szanse rozwojowe. Oczywiście, nie chodzi o to, aby zrezygnować z wdrażania technologii, ale o zrównoważenie różnych metod doskonalenia organizacji.
W tym kontekście warto się przyjrzeć Tesli i Toyocie, firmom o całkowicie odmiennej kulturze zarządczej, rywalizujących w tej samej branży, aczkolwiek w innym segmencie, no i mającej zupełnie inna sytuację rynkową i finansową. Pomijając inne aspekty, skupmy się na jednym: obu firmom chodzi o to, żeby jak najwięcej samochodów wyprodukować w danym czasie, przy czym Toyota pozyskuje klientów i stara się wyprodukować tyle, ile spodziewa się sprzedać, a Tesla próbuje dostarczyć wreszcie samochody już oczekującym na nie klientom.
Od początku produkcji samochodów Elon Musk stawiał w swoich fabrykach przede wszystkim na automatyzację i roboty, ludziom wyznaczając drugorzędną rolę, ale kiedy rozpoczął trzy lata temu produkcję Modelu 3 w swojej super fabryce Alien Dreadnought po prostu zaszalał. ?Zatrudnił? 542 roboty, aż 15 było w stanie pracować równolegle na jednym stanowisku montażowym.
Wydawałoby się, imponujące! Musk postawił na roboty, ponieważ są one szybsze od człowieka. Owszem, to prawda. Pojedynczy robot jest szybszy od człowieka, jest dokładny i niezmordowany. Ale porównywanie zespołu ludzi i zbioru robotów nie jest już takie proste, podobnie jak porównywanie sprawności wykonywania jednej czynności do obsłużenia skomplikowanej linii produkcyjnej. Odebranie człowiekowi jego dominującej roli w procesie produkcyjnym pomściło się stratami, błędami, opóźnieniami. Właśnie to, a nie nawet trudności techniczne z robotami, skomplikowanymi taśmami przenośnymi, czy choćby z ogarnięciem wszystkich kabli w przestrzeni produkcyjnej, okazało się największym błędem tej fabryki. Ludzie, którzy nie czuli się zaangażowani w proces produkcyjny, nie umieli też zarządzać maszynami w tym procesie, bo go też i nie znali dobrze. Nie byli w stanie dopilnować jakości. Nie umieli zapewnić płynności procesu. Proces był niezharmonizowany, a samochody miały niedoróbki. Zamiast spodziewanych 5 000 samochodów, produkowano ich niespełna 2000 tygodniowo. Musk musiał fabrykę zatrzymać, wycofać część robotów, przeorganizować procesy, zatrudnić więcej ludzi. Ogłosił nawet publicznie: ?Nadmierna automatyzacja produkcji w Tesli była błędem ? dokładniej: moim błędem. Nie doceniliśmy ludzi.? Mimo zmian Tesla ciągle wypuszcza mniej samochodów niż planuje, a te które schodzą z linii produkcyjnych często mają usterki.
Toyota ma zupełnie inne podejście do produkcji: do automatyzacji i do pracowników. Oczywiście, wykorzystuje automaty, ale uważa automatyzację za wtórną w stosunku do organizacji pracy i postawy pracowników. Na pierwszym miejscu stawia pracowników, którzy bardzo dokładnie znają każdą czynność w procesie produkcyjnym, rozumieją dogłębnie cały proces, każdy ma prawo zgłaszania usprawnień, każdy pracownik może zatrzymać linię produkcyjną, gdy zauważy usterkę. Kaizen ? najważniejsza zasada stosowana w Toyocie – polega na włączeniu procesu myślowego pracownika na każdy etapie produkcji. Jest odpowiedzią ? skuteczną! ? na zautomatyzowanie i bezrefleksyjne podejście do produkcji masowej, które eliminuje potrzebę świadomej oceny wykonywanego zadania. W zachodniej kulturze uważa się, że pracownik powinien wykonywać instrukcje, w japońskiej ? że powinien być aktywny, zgłaszać propozycje usprawnień, choć, oczywiście, normy i procedury także są.
Myślenie w kaizen zorientowane jest na proces i sposób zarządzania, a nie na ocenę ludzi przez pryzmat wyników, które osiągają. Wyniki osiąga się przez doskonałość procesów. Uważa się też ? zasadnie ? że setki drobnych, mało kosztownych usprawnień dają lepszy i trwalszy efekt niż efektowna innowacja. A jeśli już wdrażane są nowe technologie, to dopiero wtedy gdy są dojrzałe, sprawdzone, niezawodne, nie eksperymentuje się z takimi zmianami.
Warto też zwrócić uwagę, że hala produkcyjna jest zupełnie inaczej zorganizowana niż w Tesli. Jest w niej masę przestrzeni do pracy ludzi, a także do elastycznego przestawiania linii. Możliwa jest też tak ważna w systemie Toyoty kontrola wizualna.
Na razie Toyota w tym swoistym wyścigu z Teslą ? na szybkość i jakość produkcji ? wygrywa. Kto wygra na dłuższą metę? Trudno powiedzieć. Za Toyotą przemawiają lata doświadczeń i trwałe wysokie wyniki, potwierdzające trafność jej stylu zarządzania i hierarchii wartości. No i finansuje się ze swoich pieniędzy pozyskanych od klientów. Za Teslą przemawia pasja, determinacja innowatora, postęp technologiczny, no i fakt, że eksperymentuje głównie nie za swoje pieniądze.
Warto więcej poczytać o tej swoistej konfrontacji kultur. Ta refleksja również przydaje się, gdy przystępujemy do modernizacji i wdrożeń we firmie w Polsce. Być może daleko nam do tych kultowych organizacji, ale pewne dylematy są uniwersalne. Najbardziej warto pamiętać, że jest wybór jak postępować, że są różne drogi rozwoju i radzenia sobie z zadaniami.
Iwona D. Bartczak