W szczecińskim oddziale Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog” spotkaliśmy na kolejnej już w naszej społeczności rozmowie o zarządzaniu procesowym, o usprawnianiu procesów, o wdrażaniu odpowiednich narzędzi IT, automatyzujących procesy. Tym razem chcieliśmy sobie odpowiedzieć na pytanie o sposób na bezpieczny wzrost firmy, a właściwie jej rozwój.

Spotkanie odbyło się w ramach programu Digital Finance Excellence https://www.dfe.org.pl  , swoją wiedzą wspierała go Bożena Skibicka, ekspert firmy mis²  https://www.mis2.pl/

Rozwój firmy i biznesu to nie tylko wzrost, np. wzrost sprzedaży, udziału w rynku, liczby produktów, zasięgu terytorialnego. Rozwój polega na zwiększającej się zdolności wytwarzania coraz większej ilości towarów i usług tymi samymi zasobami (kapitału, ludzi, majątku, czasu…) I będą to towary i usługi rentowne, a kapitał spółki nie zmniejszy się. Wzrost biznesu wymaga sfinansowania, co często jest przyczyną porażki biznesowej, jeśli firma nie jest profesjonalnie zorganizowana i zarządzana. „Rozwój to proces ukierunkowanych zmian w celu osiągnięcia doskonalszych form lub bardziej zaawansowanych, złożonych, wyższych form organizacji, metod czy stanów np. wielkości (wartości, ilości itp.). Celem firmy i biznesu jest więc nie tyle wzrost, co rozwój, również taki który umożliwi bezpieczne i korzystne skonsumowanie wzrostu.” – mówił Bartosz Radziszewski, partner zarządzający Business Dialog, społeczności, której częścią jest KDF Dialog.

Na spotkaniu rozmawialiśmy o rozwiązaniach organizacyjnych i technologicznych zwiększających elastyczność i skalowalność biznesu. Zmiana skali biznesu to na przykład otwarcie nowego oddziału, nowego kanału sprzedaży, połączenie z inną firmą, sprzedaż części biznesu, otwarcie nowej linii produktowej lub zamknięcie istniejące, rozpoczęcie projektu badawczego, nowe parametry efektywności kapitału i biznesu związane z pojawieniem się nowego inwestora.

W Polsce rzadkością są firmy zaprojektowane do wzrostu, które od razu mają tak zbudowane procesy, aby działać w mniejszej lub większej skali. Wymieniliśmy kilka znanych nam. Jednak i one nie mogą czuć się bezpiecznie, bowiem czasem pojawia się konkurencja, która ma bardziej trafny model zaspokajania danej potrzeby i na nic wtedy doskonałe procesy.

Nasza kultura nie sprzyja respektowaniu procedur, zwykle chcemy je obejść. To pewnie historyczna zaszłość. Działa pozytywnie dopóki rozwój firmy zależy od przedsiębiorczości właścicieli i załogi, czyli do pewnej skali biznesu, do walki konkurencyjnej na wschodzącym rynku, jak z wymienione we wcześniejszym wątku dyskusji. Jednak potem – wraz ze wzrostem skali – owa niechęć do procedur osłabia biznes, czyni go bardziej ryzykownym, nie zdolnym do wykorzystania nadzwyczajnych szans czy wysokiej koniunktury. Jednak w Polsce firmy tak długo rosły spontanicznie, że teraz z trudnością przychodzi im wdrażanie zarządzania procesowego.

Uczestnicy spotkania opisywali historię swoich własnych firm, które nie załamały się pod ciężarem sukcesu rynkowego (sprzedaży) właśnie dlatego, że w porę prowadziły zarządzanie procesowe, ten – jak to nazwał jeden z dyrektorów – gorset powtarzalności. Przy wzroście zamówień wszystkiego potrzeba więcej: czasu, ludzi, materiałów, przestrzeni, ale w pewnym momencie dokładanie tych zasobów nie jest możliwe. Trzeba spowodować, aby posiadane zasoby pracowały wydajniej i szybciej. To daje poukładanie procesów, procedury, normy, standaryzacja. Wtedy można również wyoutsourcować obszary czy procesy, czyli jak to sformułował jeden z uczestników: rozdać sprawdzone procesy, a samemu zająć się nowymi czy trudniejszymi oraz wyjątkami.

Jak podkreślali zaproszeni eksperci, tylko w takich firmach w pełni wykorzystuje się funkcjonalność nowych technologii IT, np. systemów analitycznych. Gdy firma rośnie, rośnie też liczba danych. Nowoczesna analityka biznesowa pozwala je przetwarzać tak, abyśmy zobaczyli nowe wartości, nowe informacje, abyśmy zobaczyli to, czego nie widać na pierwszy rzut oka i podejmowali na tej podstawie trafne decyzje biznesowe.

W tradycyjnych systemach analitycznych otrzymujemy odpowiedzi na zadane pytania. Konieczna jest hurtownia danych. Systemy klasy Business Discovery działają inaczej. Dane do analizy są pobierane bezpośrednio z systemów dziedzinowych czy innych, z których korzysta firma, algorytm analizuje wszystkie powiązania, nawet jeśli podobne dane są inaczej nazwane. Pokazuje wyniki o które pytaliśmy, ale pokazuje też inne wyniki jakoś skojarzone z naszym pytaniem. To jest ta potęga szarości, która pozwala nam odkryć nieoczywiste trendy, zjawiska, powiązanie i wykorzystać biznesowo tę wiedzę.

Omówiliśmy przykład firmy, w której wdrożono taki system, Qlick View. Wdrożony system zwolnił kontrolingowców od tworzenia raportów ad hoc, menedżerowie robią to sami, wreszcie rozumieją liczby, samodzielnie je analizują, patrzą na wskaźniki ze zrozumieniem. Natomiast sam kontroling zaczął się analizą biznesu, czyli rozwojem, czyli tym co od początku powinno być jego rolą.

Uczestnicy zwracali uwagę na opor części menedżmentu do wdrażania takich rozwiązań: poszczególne biznesy i osiągnięcia poszczególnych spółek, menedżerów stają się porównywalne, a to nie jest mile widziane przez tych, którzy nie mogą pochwalić się osiągnięciami.