Wdrażanie nowych rozwiązań, zarówno procesowych, jak i informatycznych, to nieodłączny element rozwoju każdej organizacji. Z założenia, nowe rozwiązania zawsze mają przynieść korzyści – efektywność, wydajność, cele ESG, zysk.
Często się tak jednak nie dzieje. Wprowadzone zmiany okazują się niekompatybilne z resztą systemów, a czasem nawet modyfikowany obszar generuje wynik gorszy od oczekiwanego. Przygotowałem zarys koncepcji, która może zaradzić temu problemowi, nazywając ją roboczo „Wdrażaniem nowych rozwiązań bez pogorszenia wyników innych procesów w 4 krokach”. Poprę ją przykład z mojej własnej praktyki zawodowej, czyli wdrożeniem modułu sztucznej inteligencji, której zadaniem było dekretowanie kontrolingowe dokumentów w firmie produkcyjnej. Jak uniknelismy negatywnego wpływu na inne procesy?
Ale najpierw wprowadzenie…
PODSTAWOWE NARZĘDZIA
W teorii wdrażanie zmian jest łatwe i posiadamy do tego dużo narzędzi. Pozornie najprostszy jest model Lewina: rozmrażamy (przygotowujemy organizację do zmiany poprzez komunikację), zmieniamy (wdrażamy nowe procesy lub technologie) i ponownie zamrażamy (stabilizujemy rozwiązania). Doskonałość tego schematu polega na tym, że możemy swobodnie wypełnić go treścią. Dyskusja o tym, na jakim etapie mogą pojawić się jeszcze krytyczne błędy albo jaki jest dopuszczalny stopień braku kompatybilności procesów w danym momencie, prawdopodobnie byłaby atrakcyjna dla akademików.
Praktyka wdrożeń wskazuje, iż kluczowy dla powodzenia jest zazwyczaj czynnik ludzki. Opór i niechęć do zmian jest obiektywnie występującym czynnikiem, który należy wziąć pod uwagę jako potencjalne zagrożenie. Kontestacyjna postawa zespołu może stać się nie tylko zagrożeniem dla zmiany, ale także przenosi punkt ciężkości zarządzania zmianą z obszaru funkcjonalnego na kadrowy.
Oczywiście, posiadamy odpowiednie instrumenty do wprowadzania zmian w zespołach. Z pomocą przychodzi chociażby John Kotter z Harvardu (8-Step Change Model), kładąc nacisk na przywództwo i komunikację:
- Stwórz poczucie pilności i nieuchronności zmiany,
- Zbuduj mocny zespół,
- Opracuj wizję i strategię,
- Przedstaw wizję,
- Usuń przeszkody na drodze,
- Stwórz warunki do osiągania sukcesów cząstkowych,
- Buduj na fundamencie, którym jest zmiana,
- Spraw aby zrealizowana zmiana stała się częścią kultury organizacji.
/tłumaczenie własne/
Niestety, wiedza i teoria nie zmieniają faktu, iż spora część wdrożeń kończy się – delikatnie mówiąc – umiarkowanym sukcesem. Czy dzieje się tak dlatego, że ciągle podchodzimy do wdrożeń albo jak do wyzwań głównie technicznych lub też – na drugim biegunie – traktujemy je jako platformę do wykazania się przeczytaniem książki Cialdiniego albo rozumieniem terminu 'ekonomia behawioralna’?
WARSZTAT CFO
Z perspektywy CFO, koszty finansowe i wkład pracy we wdrożenia nie upoważniają organizacji do działania podług intuicji menedżerów odpowiedzialnych za zmianę. Istnieje, jak sądzę, potrzeba przyjęcia pewnego szablonu działań, który zrównoważy stopień zaopiekowania wszystkimi kryteriami sukcesu wdrożenia. Celem takiego schematu byłoby osiągnięcie zbliżonego poziomu rezultatu we wszystkich perspektywach – finansowej, ludzkiej, efektywnościowej, technologicznej, rynkowej(klienta) i wielu innych.
Zupełnie roboczo nazwałbym tę koncepcję „Wdrażaniem nowych rozwiązań bez pogorszenia wyników innych procesów w 4 krokach” (2x mniej kroków niż Kotter…):
- Analiza wpływu i zarządzanie ryzykiem
Przed wprowadzeniem zmian, ważne jest przeprowadzenie dokładnej analizy ich wpływu (impact analysis) na wszystkie istniejące procesy. Tu znowu jesteśmy wyposażeni w szereg koncepcji i modeli (mapy procesów, diagram Ishikawy, flowchart). Kluczowy pozostaje jednak czynnik ludzki odpowiedzialny za dostrzeżenie tych zależności.
- Iteracyjne wdrażanie i testowanie
Zamiast wdrażać nowe rozwiązania jednocześnie w całej organizacji, warto zastosować podejście iteracyjne (metodologia Agile). Wdrażanie zmian w małych, kontrolowanych etapach pozwala na bieżąco monitorować wpływ na inne procesy i wprowadzać niezbędne korekty. Ważnym aspektem pozostaje ustalenie podejścia do budżetowania projektów, które nie są w 100% dookreślone na moment podjęcia decyzji o wdrożeniu.
- Szkolenia i wsparcie dla pracowników
Jak już ustaliliśmy wcześniej, wdrożenia w dużej mierze zależą od umiejętności i zaangażowania pracowników. Dlatego kluczowe jest zapewnienie odpowiednich szkoleń oraz wsparcia technicznego na każdym etapie wdrożenia i sprawiedliwe uwzględnienie czynnika ludzkiego w procesie.
- Monitorowanie i ewaluacja
Po wdrożeniu nowych rozwiązań, niezbędne jest ciągłe monitorowanie ich efektywności oraz regularna ewaluacja. Celem jest nie tylko korekta wdrożenia, ale także wyciągnięcie wniosków dla kolejnych projektów.
PRAKTYCZNY PRZYKŁAD
Przykład z mojej własnej praktyki zawodowej dotyczy wdrożenia modułu sztucznej inteligencji, której zadaniem było dekretowanie kontrolingowe dokumentów w firmie produkcyjnej. Aby uniknąć negatywnego wpływu na inne procesy, podjęliśmy następujące działania:
- Analiza interdependencji: Zidentyfikowano wszystkie funkcje, które mogłyby zostać dotknięte poprzez wdrożenie – w szczególności obszary finansowo-księgowe, zakupowe, produkcyjne, logistyczne, a także kontrolingu i audytu wewnętrzego.
Przykładowo – stwierdzono, iż komunikacja zmiany organizacji produkcji (np. podział gniazda produkcyjnego na podjednostki, choćby czasowo) wymaga poprawy, gdyż dotychczasowy sposób działania, angażujący kierownictwo produkcji umożliwiał korygowanie przez nich nieprawidłowości na bieżąco. Po wyłączeniu ich z tego procesu przez robota GenAI, konieczne było zapewnienie ciągłej, bieżącej aktualizacji schematu kontrolingowego, aby odzwierciedlał rzeczywistość produkcyjną.
- Iteracyjne wdrażanie: Zdefiniowano podstawowy zakres pracy modelu GenAI. Obejmował on znaną strukturę, dość precyzyjnie zdefiniowanych kategorii kontrolingowych. Po uruchomieniu aplikacji przystąpiono do weryfikacji, która służyła potwierdzeniu wdrożenia tzw. 'minimal viable product’ – czyli takiej wersji aplikacji, która zawierała tylko najważniejsze funkcje, niezbędne do zaspokojenia podstawowych potrzeb użytkowników, ale też pozwalała na zebranie maksymalnej ilości doświadczenia w pracy z rozwiązaniem. Dopiero na tej bazie, aplikacja w kolejnych okresach pracy (sprintach), rozszerzana była o kolejne funkcjonalności – choćby tę, która umożliwiała przyporządkowanie kosztu w powiązaniu z imieniem pracownika.
- Aspekt personalny: Przeprowadzono „miękkie” wprowadzenie w technologię, która została zastosowana w firmie po raz pierwszy. W ramach szkoleń i konsultacji, przekazano korzyści i ryzyka płynące z jej zastosowania. Udostępniono dane, które potwierdzały skuteczność rozwiązania. Zapewniono pracownikom, którzy wykorzystują rozwiązanie stałe wsparcie, a zmiana została uruchomiona dopiero po potwierdzeniu jakości rozwiązania przez użytkowników.
- Obserwacja KPI: Ustalono kluczowe wskaźniki, z którym głównym była poprawność dekretacji. Konieczne było również monitorowanie sposobu wykorzystania modelu GenAI. Opracowano bowiem zespół zasad, działań, które można podejmować z modelem – z jasnym wskazaniem czynności, które mogą prowadzić do jego dekalibracji.
PODSUMOWANIE – SZCZERE
Powyższy przykład dotyczy wdrożenia niewielkiego modułu, który został bardzo precyzyjnie zdefiniowany co do funkcji oraz wskaźników sukcesu. Wdrażając ERP w dużej organizacji, skala trudności oraz ilość wskaźników sukcesu rośnie prawdopodobnie wykładniczo.
Kolejnym aspektem jest subiektywność oceny wdrożenia. Wskaźniki są bezdyskusyjne, ale jest ich często zbyt dużo i wymagają interpretacji, co może prowadzić do skrajnie rozbieżnych ocen. Oznacza to, że potrzeba komunikacji zalet i korzyści z wdrożenia nie ustaje po jego uruchomieniu.
Bezdyskusyjne jest natomiast to, że proces wdrożenia, jego przygotowanie i stabilizacja po zakończeniu wymagają do zarządzających przyjęcia konkretnego zestawu narzędzi i ich konsekwentnego wykorzystania.
