Co prawda tytuł naszego spotkania w Klubie Dyrektorów Finansowych ?Dialog? w Łodzi ? w cyklu Digital Finance Excellence DFE – był zupełnie inny niż tej notatki, ale oddaje jeden z trzech głównych wątków naszej rozmowy. A ponadto jest cytatem z artykułu w ?Controlling i zarządzanie? autorstwa naszego głównego gościa, Pawła Rafalskiego, szefa firmy Solet, partnera programu DFE Na naszym spotkaniu reprezentował także stowarzyszenie kontrolerów ICV.
Jednym z najważniejszych celów modernizacji procesów biznesowych i finansowych jest zapewnienie firmie efektywność i skalowalności, czyli możliwości elastycznego działania w różnych warunkach:
? w czasie koniunktury i dekoniunktury
? gdy biznes szybko rośnie i gdy zmniejsza się jego skala
? podczas łączenia podmiotów i dzielenia podmiotów
? gdy zmieniają się przepisy wpływające na sprzedaż czy zakupy
? gdy rośnie lub spada sprzedaż i marże
? gdy pojawiają się okazje, nowi klienci lub zmienia się struktura kontrahentów
? gdy wchodzi niespodziewana konkurencja lub pojawiają się niespodziewane koszty.
Jakie są narzędzia wspomagające planowanie w zmiennych warunkach? Największą część naszej rozmowy poświęciliśmy właśnie rozwiązaniom analitycznym, które posiadamy w firmach, a także generalnie jakości analityki w firmach.
Byliśmy zgodni co do tego, że większość wdrożeń systemów Business Intelligence raczej nie należy do udanych: ani nie korzystają z nich pracownicy, ani nie spełniają potrzeb zarządów i właścicieli. Pierwsze wdrażane systemy śledziły sprzedaż, bo szefowie chcieli widzieć wtedy łatwe sukcesy w zdobywaniu rynku. Dopiero, gdy pojawiał się inwestor, to do centrum uwagi przedostawały się koszty i taką analitykę też tworzono.
Błąd wdrożeń polegał zazwyczaj na tym, że powstawały na ogół systemy raportowania danych, a nie narzędzia, które pozwalają menedżerom czy specjalistom zarządzać ich obszarem, które pozwalają im dokładnie zobaczyć do jakich faktów/transakcji prowadzi dana liczba, a także mierzyć proces powstawania wartości w każdym miejscu strumienia wartości. W tym miejscu spotykają się dwa ważne tematy: optymalizacja procesów i mierzenie ich oraz dostęp do tych informacji ad-hoc.
Jak mówi Paweł Rafalski: ?Efektywność biznesu powstaje nie w raportach, ale w procesach. Procesy mogą być standardowe, ale dostęp do informacji ? na czas ? daje możliwość podejmowania decyzji biznesowych.?
Jako przykład prawidłowego podejścia podał wdrożenie analityki w jednej z wiodących firm meblarskich. ?Pierwszą a zarazem najważniejszą potrzebą okazało się ujednolicenie pojęć oraz wypracowanie modelu analitycznego, który zapewni podstawę informacyjną nie tylko dla zarządu, ale przede wszystkim dla struktur funkcjonalnych działu handlowego oraz działów odpowiedzialnych za organizacje procesu produkcji, marketing, obsługę projektów i kontroling. Kolejnym celem było skonsolidowanie informacji rozproszonej pomiędzy nie tylko różnymi systemami funkcjonującymi w obrębie grupy, ale co najistotniejsze informacji zróżnicowanej ze względu na rodzaj prowadzonej działalności.?
Prawidłowe wdrożenie systemu analitycznego często nie jest wygodne dla niektórych pracowników, którzy prowadzą działania ? powiedzmy eufemistycznie ? pokrętne. Nie chcą, aby procesy stały się przejrzyste i mierzalne, ponieważ wtedy będzie widać również tę ich działalność.
Ci pracownicy w takiej sytuacji mają dwie strategie: albo torpedują prawidłowe wdrożenie BI, albo porzucają niecne praktyki a utracone korzyści starają się odzyskać wykorzystując nowy system. Prawidłowo wdrożony system pozwala im podejmować lepsze decyzje, bo na podstawie prawdziwych i szybko dostępnych danych.
Ten fragment rozmowy zabrał nam dużo czasu, stąd i tytuł tej relacji.
Przypomnieliśmy też abecadło analityki: najbardziej podstawowa jest analityka opisowa (co się stało), potem jest analityka diagnostyczna (dlaczego to się stało), następnie analityka predykcyjna (co może się stać) oraz analityka optymalizacyjna (jak poprawić efektywność).
Na koniec zgodziliśmy się, że bez pracy na rzetelnych zrozumiałych danych polskie firmy zostaną pokonane przez konkurencję zagranicznych firm, które mają to ogarnięte. A wracając do początku dyskusji powiedzieliśmy sobie, że planowanie powinno ilustrować mechanizm działania strumienia wartości, a to zaczyna się od zidentyfikowania celów, mapowania strumienia wartości, w tym wszystkich kluczowych procesów, analizy wąskich gardeł i innych ograniczeń.
Warto wspomnieć, że jak zwykle na spotkaniach Klubu Dyrektorów Finansowych ?Dialog? pojawiły się wątki zupełnie nie związane z tematem spotkania, a nawet z biznesem, za to odzwierciedlające wzajemną sympatię uczestników oraz bogactwo ich zainteresowań. Jurek Mazur (na zdjęciu powyżej) – poważny przedsiębiorca branży wydawniczej – zaprezentował kolekcję broni strzeleckiej a Dorota Bedyniak Walaszczyk zapoznała nas z recepturami serów, które zrobi w swojej prywatnej serowarni na następne spotkanie Klubu Dyrektorów Finansowych ?Dialog? w kwietniu. Aktualne informacje w serwisie dyrektorów www.businessdialog.pl
Kolejne spotkanie z Pawłem Rafalskim w Szczecinie 27.03.