W Klubie Dyrektorów Finansowych ?Dialog?, zwłaszcza w programie Digital Finance Excellence, co i rusz pojawia się dział IT i jego szef ?. zwykle jako hamulcowi projektów usprawniających procesy, czyli funkcjonowanie biznesu. Bo IT jest zawsze ?zarobione po dach? i najbardziej konieczną sprawę ? jak np. dostosowanie systemów do wymogów JPK, czy innych prawnych regulacji ? trzeba eskalować do zarządu, aby IT udzieliło koniecznego wsparcia. A jak chodzi o inne usprawnienie, np. komfortu czy efektywności pracy, to już można w ogóle zapomnieć o pomocy ze strony IT. Wszyscy czują się niekomfortowo w tej sytuacji, i szefowie działów IT, i menedżerowie innych działów. Wszyscy czują, że coś poszło nie tak w układaniu relacji między biznesem, administracją i IT.
Jak do tego doszło, że ludzie od IT, technologii, która odmieniła większość modeli biznesu i sposoby operacyjnego funkcjonowania firm, wytworzyła masę nowych produktów i usług, których dostawcy okupują 10 pierwszych miejsc najwyżej wycenianych firm i marek na świecie, że ci ludzie są dzisiaj w faktycznej opozycji do ludzi biznesu i administracji?
10 czy 15 lat temu środowisko informatyczne ? ale też w dużym stopniu inni menedżerowie ? było przekonane, że lada chwila powszechnie dyrektor IT będzie członkiem zarządu firmy czy innego podmiotu gospodarczego, ważnym twórcą strategii firmy, promotorem innowacji.
Dzisiaj ? gdy ważność IT wzrosła wielokrotnie w stosunku do jej roli, powiedzmy, w 2005 roku ? dział IT jest rozliczany głównie ze sprawnego ograniczania kosztów IT w firmie, z cyberbezpieczeństwa, dostępności systemów IT, utrzymania infrastruktury. Jest też wykonawcą zamówień – aplikacji, ich modyfikacji czy też integracji – innych działów firmy, które trzymają budżety na te wdrożenia i inne projekty IT.
Ostatnio na Meetup RPA Users Group czyli twórców robotów software?wych w rozmowie o roli działu IT w robotyzacji (teoretycznie roboty można robić prawie w ogóle bez wsparcia działu IT, ale nie powinno się) padło następujące zdanie: ?Najlepiej byłoby faktycznie włączyć ludzi z IT do projektów robotycznych, a nie jedynie zlecać im usługę, typu dostarczenie serwera, konta, zapewnienie bezpieczeństwa. Jeśli nie będziemy ich traktować jedynie jako usługodawcy, to nie tylko nie będą przeszkadzać, ale może rzeczywiście się zaangażują.?
Jaki chichot historii ? usługowy model IT, który miał gwarantować biznesowe podejście do zastosowań IT zaowocował działem IT mocno sformalizowanym, obudowanych politykami i metodykami, no i obojętnym na potrzeby innych działów, w tym biznesowych. IT działa zgodnie ze sztuką, z ITILem, z TCO i czym tam jeszcze, ale w oderwaniu od celów i priorytetów oraz potrzeb ?tu i teraz? biznesu.
Czyżby ten usługowy model należało porzucić na rzecz innej organizacji wsparcia informatycznego, np. decentralizacji informatyków na poszczególne jednostki administracyjne czy biznesowe?
Ciekawe, że obecny silny trend na wdrażanie robotów software?wych może być zapalnikiem tej wielkiej przemiany w definicji tych ról i relacji, mimo że same roboty nie są czymś najważniejszym w architekturze informatycznej i biznesowej firmy. Ale jak ktoś powiedział: ?RPA jest ostatnim krzykiem rozpaczy biznesu na nie działające w organizacji IT.? No i też prawdą jest, że jakby systemy IT wspierały w 100% procesy biznesowe, to żadna robotyzacja nie byłaby potrzebna.
Ludzie od robotów podpowiadają CIO: Odciążamy was biorąc na siebie część automatyzacji, skracamy tym samym kolejkę zadań dla was, finansujemy się z oszczędności wypracowanych dzięki robotom. W ostatecznym rozrachunku pomagamy wam utrzymać serwis ograniczonymi środkami.
Tylko czy CIO rozmarzony o swojej strategicznej roli, a ostatnio jeszcze kuszony rolą promotora innowacji, usiądzie do takiego symbolicznego okrągłego stołu, przy którym na nowo zostaną podzielone obowiązki, prawa, wpływy i hierarchie w firmie? Czy raczej będzie starał się udowodnić, że ?oni? nie mają racji, że tworzą tzw. Shadow IT i sprowadzają na organizację wielkie zagrożenia, którym tylko stare dobre IT może zapobiec narzucając standardy i polityki?
Wydaje mi się, że dzisiaj biznes jest tak zmienny i tak nasycony algorytmami, że kompromisowe rozwiązania nie są wystarczające, żadne agile, devops czy zgoda na cloud. To też, oczywiście, plus całkiem nowy podział wpływów i odpowiedzialności.
Być może pomocne będą wnioski dotąd wypracowane z dyrektorami w trakcie programu DFE. Dyrektorzy spodziewają się następujących zmian na rynku i w praktyce firm:
- Wdrożenie zarządzania procesowego i automatyzacji tam, gdzie jest to potrzebne i przyniesie efekty dla realizacji procesów.
- Prowadzenie projektów IT zgodnie z potrzebami biznesu, po prostu biznesu, bez przypisywania szczególnej roli IT, innej technologii, HR, odpowiedzialności społecznej czy jeszcze innemu aspektowi środowiska ekonomicznego Każdy z nich ma wielką wagę, ale w firmie każdy z nich ma core business?owi służyć, a nie go definiować czy profilować.
- Poszukiwanie rozwiązań IT, które wymagają minimalnej pracy informatyków, które mogą budować i stosować pracownicy posiadający przeszkolenie informatycznie.
- Wdrażanie rozwiązań raczej własnymi siłami, poza kluczowymi systemami typu ERP.
- Z jednej strony, trzeba wdrażać niektóre procesy tak jak są w standardowym rozwiązaniu IT, nie modyfikować, nie dorabiać funkcji, tylko dostosować się, nawet kosztem utraty niektórych wcześniejszych funkcji, a z drugiej ? systemy dziedzinowe budować dokładnie pod swój core business i know-how oraz kluczowe podstawowe procesy, które tworzą wartość dla klientów oraz przewagę konkurencyjną.
- Rozwój firm partnerskich jako długoterminowych doradców zarządów w zakresie systemów zarządzania, strategii IT, usprawniania procesów i ich automatyzacji.
- Podejmowanie raczej mniejszych projektów rozwojowych wymiany części starych systemów na aplikacje dedykowane konkretnym potrzebom niż wielkich wdrożeń dużych rozwiązań.
- Wzrost zastosowania robotów software?owych RPA.
Wygląda na to, że wraz ze wzrostem znaczenia technologii informatycznych dla biznesu i funkcjonowania firm ??. IT straciło magiczną rolę: jest wszędzie i każdy musi się znać. Mantra dyrektorów dzisiejszych czasów to: jak najmniej informatyków, jak najmniej wdrożeń, ale też jak najwięcej rozwiązań zwiększających efektywność pracy i dostęp do aktualnej informacji zarządczej.
Bartosz Radziszewski