Na kolejnym już spotkaniu w Poznaniu w ramach cyklu Digital Finance Excellence przy stole usiedli ludzie ? dyrektorzy i właściciele firm ? którzy właściwie wiedzę o zarządzaniu procesowym już mają, którzy też podjęli projekty centralizacji i automatyzacji niektórych procesów. Są przekonani co do słuszności drogi, jednak liczba pytań wcale się nie zmniejsza, co więcej na niektóre trzeba odpowiedzieć jeszcze raz i wcale nie jest oczywiste, że odpowiedź będzie ta sama co wcześniej.
Tak więc naszej spotkanie w Brovarii 27.02 – wzbogacone wiedzą Mariusza Szałaja, szefa 4synchronicity i Bartosza Radziszewskiego, autora programu DFE, partnera Business Dialog ? pełne było mocno i z determinacją stawianych pytań oraz dość ostrożnych odpowiedzi.
?Procesy wsparcia centralizujemy, aby uzyskać oszczędności. Nie ma co tu dorabiać ideologii. Po prostu chodzi o zmniejszenie kosztów. Ale warto pamiętać, że ten wynik w 40% uzyskuje się dzięki przebudowie i wystandaryzowaniu procesu, a jedynie w 10% dzięki zastosowaniu technologii IT, zastępujących pracowników, np. RPA (robotów software?owych)? ? mówił Mariusz Szałaj. To jasno wskazuje jaka powinna być kolejność działań w takich projektach. Oczywiście, można uzyskać więcej korzyści niż tylko oszczędności kosztowe. I trzeba to sobie zaplanować.
Dzisiaj centralizacja procesu nie musi oznaczać jednego fizycznego miejsca, do którego przenosi się pracowników obsługujących danych proces. Gdy tworzono w Polsce centra usług wspólnych dla korporacji, naturalne było jedno biuro, bo zatrudniano te osoby od nowa, ale sam proces centralizacji nie polega na takiej fizycznej koncentracji.
?Jeśli organizacja funkcjonuje od dawna, ale teraz chce usprawnić procesy np. finansowe, scentralizować je, to może to zrobić inaczej. Niech ludzie zostaną tam, gdzie biznes, ale centralnie są tworzone reguły procesu, jego scenariusz, centralnie są zbierane dane, przetwarzane i raportowane, centralnie są określanie i rozliczamy cele, premiowanie ludzi, itd. Wiedza i umiejętności ludzi są dystrybuowana i centralnie zarządzane. Ale przez fakt, że fizycznie są oni tam, gdzie dzieje się biznes, nie traci się więzi między biznesem a wiedzą finansową, kontrolingową, prawną. Natomiast standaryzacja powoduje oszczędności i większą sprawność procesu? ? wyjaśniał Bartosz Radziszewski.
Oczywiście, byliśmy zgodni co do tego, że procesów naszego core business nie standaryzujemy, bo to dzięki nim firma się rozwija.
Podczas dyskusji powstał taki katalog pytań:
- Czy lepiej zdefiniować wspólny model dla całej grupy i dopiero wdrażać czy raczej stopniowo dochodzić do optymalnego modelu?
- Czy wdrażać zmianę od razu w całej grupie/firmie czy jednostka po jednostce? Czy małymi krokami czy całość?
- Czy automatyzacja to część procesu standaryzacji procesu czy raczej kolejny etap, gdy zostanie wdrożony optymalny przebieg procesu?
- Czy usprawnienia w firmie zacząć od procesu, którego modernizacja da największe oszczędności czy od procesu, w którym wypracowywana jest największa wartość biznesowa?
- Czy opłaca się robić punktowe optymalizacje? Czy jednak nie jest możliwe, aby były one rzeczywiście optymalizacjami, jeśli nie wynikają z analizy i ponownego zaprojektowania całego procesu?
- Czy zastosowanie np. robotów software?owych do rozwiązania pilnego problemu nie spowoduje usankcjonowania grubej nieefektywności całego procesu?
- Czy zaangażowanie działu IT jest istotnie niezbędne do wszystkich modernizacji z udziałem technologii IT, czy można tak zorganizować obsługę technologiczną biznesu i biura, aby poszczególne działy same sobie z nim radziły bez działu IT? Obłożenie działu IT koniecznością angażowania się ?we wszystko? powoduje wiele sytuacji, których potrzebna jest interwencja zarządu, choć sprawa zajęłaby informatykom może godzinę czy dwie.
Nie tylko projekty modernizacyjne, ale też charakter zmian prawnych czy podatkowych dotykających firmy, coraz częściej jest taki, że musi się w ich wdrożenie zaangażować cała firma, a nie tylko dział finansowy. To tym bardziej wymaga innego rodzaju organizacji, naszym zdaniem organizacji zarządzanej procesowo.
Na koniec doszliśmy do wniosku, że taka organizacja to przede wszystkim ogromna zmiana kulturowa w firmie, to inny sposób realizowania swojego wpływu, swojej władzy: poprzez tworzenie właściwych reguł dla procesów, którymi zarządzam oraz ich ulepszanie, a nie przez przydzielanie zadań czy nakazywanie czegoś ad hoc ludziom czy działom, a następnie kontrolowanie wykonania.