Na jednym ze spotkań programu Digital Finance Excellence w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog”– a zdarzyło się to w Katowicach –  omawialiśmy dwa ciekawe przykłady automatyzacji: jeden dotyczył zamiany dokumentu papierowego w dane, czyli popularnie zwane OCR dokumentów, głównie faktur, a drugi zarządzania podróżami pracowników i wydatkami w podróży, także proces w 100% cyfrowy. Wdrożenie obu automatyzacji wymaga od szefów wizji kierunku, w którym prowadzi organizację, a od pracowników zmiany sposoby wykonywania czynności, które zawierają te procesy. A żeby to zmienili muszą zaakceptować nowy sposób, wewnętrznie – nie tylko na polecenie szefa – uznać, że jest dla nich bezpieczny i korzystny.

Swoją wiedzą o tym, jak przebiega proces digitalizacji dokumentów wspierali nas Agnieszka Szymczak i Tomasz Pieniążek z firmy Archivio www.archivio.pl , a o tym, jak zmodyfikować i zautomatyzować proces rozliczania wydatków w podróży służbowej – Jarosław Tkaczyk z Mindento www.mindento.com . Obie firmy są partnerami Digital Finance Excellence, co oznacza, że ich rozwiązania są sprawdzone i rekomendowane przez Klub Dyrektorów Finansowych „Dialog”.

To była niezmiernie pouczająca dyskusja! Pokazała, że argumenty finansowe przemawiające do członków zarządu, aby podjęli działania w kierunku automatyzacji procesów, powierzenia większej części pracy systemom informatycznym i algorytmów, są zupełnie niewystarczające dla pracowników i kierowników, aby zmienili swoje postępowanie. Oni muszą uzyskać pewność również w innych sprawach, nie tylko tej, że nowe działanie jest bardziej dla firmy opłacalne, a także muszą uzyskać te korzyści, które są dla nich ważne, a z wysokości zarządu je mało widać, albo w ogóle ich nie widać.

Jeśli pracownicy średniego i niższego szczebla nie zaakceptują zmian właśnie z tych powodów, których nie widzi zarząd, to nie ma szans, aby wdrożenie się udało, aby zmiana została zaakceptowana i weszła jako norma do organizacji. Pracownicy zawsze znajdą sposób, aby ją storpedować albo ominąć.

Być może to ta różnica w motywacji decydentów i wykonawców w firmach – nawet jeśli przyjąć, że obie motywacje są pozytywne, dla dobra organizacji i społeczności – powoduje, że tak wiele słusznych projektów modernizacyjnych nie kończy się sukcesem, a bywa, że formalnie przyjęte prawidłowe rozwiązania przeradzają się w patologię.

 

Księgowy musi widzieć obrazek

 

Oczywiście, same systemy OCR są niedoskonałe, choć uczą się w trakcie ich użytkowania. „Jednak sam proces digitalizacji jest tak zorganizowany, że gwarantuje 100% zgodności danych z dokumentu papierowego do systemu IT. Jeśli system wskaże, że jakieś dane mogły się źle wczytać, to przekazuje tę informację dwóm ludziom, którzy to sprawdzają. A jeśli ciągle jest niepewność, to do procesu włącza się jeszcze menedżer, czyli trzecia osoba.” – mówi Agnieszka Szymczak. Jednak księgowa czy inna osoba, która odpowiada za poprawny wynik i tak musi mieć możliwość spojrzenia na obrazek dokumentu. Wynika to  nie z właściwości systemu OCR czy całego procesu, lecz z jej potrzeby pewności, że dopilnowała wszystkiego. Tak też przejawia się jej szacunek do dokumentu. Są to cenne składowe jej poczucia bycia profesjonalną.

Oczywiście, jest potrzeba spojrzenia na dokument również z innych powodów, np. system nie wyłapie, czy cena na dokumencie jest tą wynegocjowaną podczas sprzedaży.

Są poważne argumenty za wdrożeniem OCR dokumentów. Najważniejszym jest oszczędność czasu. Często nawet nie mamy świadomości, ile czynności trzeba wykonać od wejścia dokumentu do firmy do umieszczenia danych z niego w jakimś systemie, np. rozpakowanie kopert, wyjęcie zszywek, zeskanowania, wprowadzenie danych czy wydruki emaili. Dopiero, gdy brakuje ludzi do ich wykonania ktoś zaczyna się zastanawiać, czy to można zmienić.

Drugim ważnym argumentem jest potrzeba – a właściwie konieczność – skierowania pracowników do zadań analitycznych, których jest coraz więcej i są coraz ważniejsze, a także przynoszą większą wartość dodaną dla organizacji.

No i warto zapamiętać słowa Tomasza Pieniążka z tego spotkania: „Człowiek ma prawo do błędu, ale nie system IT.” Technologia dobrze zestawiona z pracą ludzi – jak w omawianym procesie digitalizacji dokumentów – gwarantuje o wiele lepszą, prawie 100% jakość, niż powierzenie jej tylko ludziom albo tylko algorytmom.

Dokumentów i pracy z dokumentami jest coraz więcej z trzech powodów:

– rozwijają się biznesy, firmy wchodzą na nowe rynki, są nowe produkty, jest więcej transakcji,

– zmieniające się regulacje prawne generują nowe dokumenty, ale też konieczność bardziej starannej i różnorodnej pracy z danymi z różnych dokumentów,

– spadają jednostkowe marże, więc większą uwagę kieruje się na poszczególne transakcje, trzeba szybko analizować dane, aby wyciągnąć wnioski i podjąć działanie na czas.

Czasem wdrożenia nowych rozwiązań nie przynoszą wprost korzyści biznesowych, ale są konieczne, aby było możliwe kolejne wdrożenie, które da już konkretne wyniki finansowe. Nie wszystkie zarządy to widzą, nie wszyscy pracownicy, tak w istocie to jest fragment zmiany kultury organizacyjnej, w której zaczyna się pracować na danych i z nich generuje nowe przychody.

Dostawca rozwiązań jest wsparciem dla inicjatora zmian, budowy takiej nowej kultury organizacyjnej.

 

Zaufanie buduje, ale wtedy gdy IT pilnuje

 

Bardzo dobrze widać to również na omawianym na tym spotkaniu przykładzie organizacji podróży służbowej  i rozliczania wydatków w niej poniesionych. „Celem wdrożenia takiego zautomatyzowanego procesu jest nie tylko korzyść biznesowa, wynikająca ze zmniejszenia tych kosztów czy z szybszej i dokładniejszej obsługi tego obszaru aktywności pracowników przez  kadry i księgowość, ale przede wszystkim zmiana podejścia pracowników do wydawania firmowych pieniędzy.” – deklaruje Jarosław Tkaczyk.

Twórcy tego rozwiązania wyszli z kilku założeń. Najważniejsze to:

– używany przez pracowników system powinien ich wspierać, a nie być dodatkowym obciążeniem

– pracownicy zwłaszcza młodszego pokolenia w życiu prywatnym korzystają ze sprawnych, komfortowych aplikacji do organizacji swojego życia, w pracy też chcą poruszać się w takim środowisku interfejsu, które zna z codziennego życia

– cały proces jest zautomatyzowany: od złożenia wniosku przez rozliczenie aż do dekretacji i księgowania

– możliwość reakcji „przed”, a nie „po”

– zaufanie do pracownika, wyrażone poprzez pozostawieniu mu ostatecznego wyboru w ramach obowiązujących zasad.

„Być może to nie są wielkie kwoty, w sprawie których pracownicy podejmują decyzje, np. jeśli mogą wydać na hotel 300 zł, to mogą 230 zł albo 299 zł. Jeśli wydadzą 230 zł, to firma się z nimi podzieli zaoszczędzoną kwotą. Ale to buduje generalnie postawę pracownika. Ma wpływ na finanse firmy, to czuje się za nią odpowiedzialny, ma też mniejszą pokusę do nadużyć.” – mówi Jarosław Tkaczyk.

Uczestnicy spotkania przytaczali różne przykłady i badania poświadczające, że zaufanie powoduje, że popełnia się mniej błędów, mniej oszukuje, mniej kombinuje. Ale… z tych samych badań wynika, że tak działa zaufanie w środowisku nasyconym aplikacjami IT, które automatyzując procesy czynią widoczne działania wszystkich osób w danym procesie. Ta przejrzystość zniechęca do kombinowania, a zaufanie zachęca do podjęcia pozytywnej akcji.

I tak to właśnie niektóre projekty, wydawałoby się czysto techniczne, stają się projektami zmieniającymi organizację i jej kulturę na lepszą.

Każdy projekt modernizacyjny na początku ma samych wrogów, poza jego inicjatorem. Ludzie, których dotyczy dotychczas pracowali w jakichś sposób, a teraz będą musieli pracować w inny sposób. “Aby pozyskać ich przychylność dla zmiany, trzeba odwołać się do tego, co z punktu widzenia ich psychicznego komfortu – choć w sferze zawodowej –  jest dla nich ważne. Dla każdej grupy będzie to, co innego: co innego uspokoi sumiennych księgowych, a czym innym zachwycą się młodzi asertywni nowocześni handlowcy.”  – podsumował nasze rozważania Bartosz Radziszewski, autor programu Digital Finance Excellence.

Iwona D. Bartczak