Na niejednym spotkaniu w Business Dialog, również w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog”, szukaliśmy sposobów, aby zmotywować właściciela do podjęcia decyzji, które zdaniem menedżerów jego firmy były nie tylko słuszne, ale wręcz konieczne ze względu i na konkurencję, i na klientów. A właściciel odpowiada „nie bo nie”.

Nie wszyscy właściciele są tacy głusi na argumenty swojego menedżmentu, dość często opisujemy w naszych serwisach takich, którzy ufają w kompetencję swojego menedżmentu i podążają za jego sugestiami, którzy sami inicjują zmiany.

Ale odwrotna sytuacja zdarza się nieporównywalnie częściej – właściciel zatrudnia profesjonalistów, których wybrał bardzo starannie – a potem i tak ich nie słucha, bo „wie lepiej”. Myślę, że można się pokusić o tezę, że od przełamania tej sytuacji zależy „być albo nie być” polskich rodzimych firm.

Dlaczego?

  • Bo po pierwsze, dzisiaj coraz częściej zaczynają zderzać się w Polsce rodzime firmy z konkurencją z wszelkich zakątków świata i okazuje się, że ta konkurencja ma lepsze modele biznesu, korzystniejszą ofertę dla klientów. Bo lepiej policzyła swój biznes.
  • A po drugie, biznes staje się coraz bardziej cyfrowy, coraz głębiej systemy IT w niego wnikają, a to oznacza dużo więcej danych. Z tych danych sporo wynika, ale nie z ich posiadania, tylko z ich przetwarzania i wyciągania wniosków, a następnie ich wdrażania w życie.

Dlaczego właśnie w tym kontekście – cyfrowego biznesu i zarządzania poprzez dane – poruszamy zagadnienie relacji między właścicielem, zwłaszcza właścicielem, który „wie lepiej” a profesjonalnym menedżmentem?  Dlaczego zmiana tej relacji (albo brak zmiany) właściciel – profesjonalny menedżment  przesądzi o losie rodzimych firm? (Może w innych krajach też, ale tego w tym tekście nie rozważamy, natomiast globalne korporacje są raczej pod tym względem ułożone.)

Wróćmy do tego, skąd w ogóle się wzięł problem, skąd się wzięła nadmierna pewność siebie właścicieli i niechęć do słuchania profesjonalistów, własnych menedżerów lub wynajętych doradców? Paradoksalnie – wzięła się z imponujących talentów polskich przedsiębiorców i z ich niezaprzeczalnych sukcesów. Zbudowali wielkie biznesy, czasem ważne marki, często bardzo dobrze prosperujące firmy. Oczywiście, mniejszość przedsiębiorców, bo większość nie dążyła i nie dąży do wielkiej skali czy mega rentowności, ale może się poszczycić umiejętnością trwania i radzenia sobie w każdym czasach. Takie małe biznesy są tak samo potrzebne w ekosystemie społeczno-gospodarczym, jak wielkie firmy, więc chwała im za tę zaradność.

Jednak jeśli ktoś porwał się na wzrost, jeśli ma ambicję zdobywania coraz większego kawałka rynku, ekspansji globalnej, jeśli czuje napęd do budowania gospodarczego wymiaru naszego świata, to zarazem ponosi odpowiedzialność za swoje dzieło. Ma wręcz obowiązek sukcesu.

Jeśli przedsiębiorca dotąd odnosił sukcesy, mimo najróżniejszych przeciwności, to ma podstawy, żeby wierzyć sobie. Że ma dobre wyczucie, że podejmuje dobre decyzje, że procentuje jego doświadczenie, że ma te umiejętności – i szczęście – na zawsze. Refleksyjność i zaufanie do siebie to nie są złe metody zarządcze. Ale nie powinny być jedyne. W tym sęk.

Jak rola właścicielska i menedżerska różnicują podejście do rozwiązania jakiegoś problemu w firmie?

  • Właściciel rozważa w swoim umyśle i sumieniu, zgrubnie liczy, podejmuje decyzję, komunikuje ją i oczekuje realizacji. Właściciel swojej decyzji nie musi jej uzasadniać, bo … jest właścicielem.
  • Menedżer czy specjalista proponując rozwiązanie musi wykonać o wiele większą pracę: powiększyć wiedzę na temat, przestudiować wybrane raporty, zgromadzić i przeanalizować dane z własnej firmy, porównać z przypadkami w innych firmach, sformułować wnioski, wybrać formę zakomunikowania współpracownikom i właścicielowi, przygotować się emocjonalnie i intelektualne do obrony swojej propozycji. Profesjonalny menedżer więc wie dużo więcej na dany temat niż właściciel, choć nie ma jego doświadczenia. Właściciel ma swoją wiedzę „we krwi”, menedżer ma w liczbach i innych dokumentach.

Te światy się nie komunikują. Zwykle zwycięża opinia właściciela, a ostatecznym argumentem jest to, że przecież to jego ryzyko i on poniesie najboleśniejsze konsekwencje, jeśli się pomylił.

Na jednym ze spotkań, akurat w Szczecinie Paweł Rafalski, prezes Solet, partnera programu Digital Finance Excellence powiedział że „Prawda jest bez względu na to, czy o niej wiemy czy nie. Przedstawienie tej prawdy to jest sztuka. Uważam, że potrzeba wielkiej odwagi i właściciela, aby ją przyjąć, i menedżerów, aby ją mu zakomunikować.”

Akurat na tych spotkaniach, w których swoją wiedzą zasilał nas Paweł Rafalski, najwięcej rozmawialiśmy o liczbach opisujących nasz biznes, o zarządzaniu danymi podstawowymi, o modelach kontrolingowych, o informatycznych systemach analitycznych BI.  Niestety, niemal każdy z uczestników potwierdzał, że prawdę o swoim biznesie chcemy poznać dopiero wtedy, gdy coś bardzo niedobrego się stanie, np. utrata płynności czy odejście kluczowego klienta, czy przejęcie firmy, które nie przyniosło synergii, tylko koszty.

Wtedy też właściciel nie lubi, jeśli przychodzi ktoś i mówi mu, że trzeba coś mierzyć inaczej niż mierzył dotąd. Zwykle też trudno mu przyjąć do wiadomości wyniki nowych pomiarów.  Bo one często pokazują, że coś było źle kalkulowane, za złą cenę sprzedawane lub inne niewygodne fakty. Ale widzi, że teoretycznie biznes znacznie urósł, ale niektóre wskaźniki są mocno niezadawalające, albo właśnie zdarzyła się ta katastrofa, a nie zdarzyłaby się, gdy miał opomiarowany biznes.

Dlaczego zwykle wyniki uzyskane w efekcie zastosowania dobrze wdrożonego systemu analitycznego – wyniki biznesu, opisujące działanie firmy, a nie oczekiwania względem wdrożonego systemu – są inne, na ogół gorsze niż dotychczasowe, które generował stary sposób analizy? Jest kilka odpowiedzi:

Bo na ogólnych liczbach nie widać wiele poza kierunkiem i trendem, a dopóki biznes idzie dobrze, rośnie sprzedaż, to nie ma motywacji do drążenia na niższych poziomach. A dopiero na tych niższych poziomach widać zaniedbania czy błędy czy złe kalkulacje czy ewidentne oszustwa. Ale dopóki jest ogólnie dobrze, to nikt ich nie drąży. Kłopoty firmy ujawniają również te fakty, bo sięga się do szczegółowych danych.

Bo z czasem i ze wzrostem biznesu przyzwyczajamy się do pewnych schematów, liczb, zafałszowań, uproszczeń. Potem stają się one tak duże, że strach je ujawnić. Ujawniają się i są prostowane przy projektach modernizacyjnych, ale wtedy też powstaje paradoksalna sytuacja, że po modernizacji pokazuje się gorszy obraz firmy lub procesu w wynikach niż był przed modernizacją (bo trzeba prostować liczby, zawiązywać rezerwy, itd.). I CFO czy inny dyrektor musi to właścicielowi zakomunikować!

Bo nie ma w firmach zarządzania danymi podstawowymi, każdy sobie rzeczy definiuje, identyfikuje, nazywa po swojemu, potem każdy menedżer ma „swoje dane” czy „swoje raporty”, różnią się mimo że dotyczą tej samej sprawy i powinny być identyczne. Dopiero przy okazji projektu usprawnienia ważnych procesów czy wdrożenia systemu informatycznego, zwykle robi się porządek z danymi podstawowymi, ale konsekwencje poprzedniego stanu ujawniają się właśnie w postaci innego obrazu firmy czy jakiegoś jej obszaru niż wcześniej. Obraz gdzieś jest gorszy, choć zapewne gdzieś jest też lepszy.

Tak więc właściciel ma prawo czuć się nieswojo wprowadzając nowy sposób zarządzania biznesem, bardziej oparty na liczbach, na mierzalnych procesach i działaniach. Również menedżerowie nie są w komfortowej sytuacji, komunikując mu to wszystko i też sami zapoznając się z prawdą.

Trzeba rozmawiać i też trzeba – to warto podkreślić – uczciwych profesjonalistów w konstruowaniu i wdrażaniu zmian, również systemów informatycznych.

Dzisiaj skuteczny biznes jest oparty na rzetelnych danych. Biznes konkurencji, która nam zagraża – na pewno już taki jest, więc i nasz musi być – jakkolwiek bolesny byłby początek tych zmian. Upadek, bankructwo, porażka na pewno będą boleśniejsze. Dyrektor finansowy jest najlepszym liderem tych zmian.” – mówi Bartosz Radziszewski, autor programu Digital Finance Excellence.

Dzięki cyfryzacji firmy uzyskują nieporównywalny do żadnego okresu wcześniej zbiór danych finansowych i operacyjnych, a jeśli są umiejętnie przetwarzane i dystrybuowane – również zasób wiedzy. Możliwe i wymagane staje się raportowanie online, które zwiększa szybkość reakcji na wydarzenia i jej trafność, a także pozytywnie oddziałuje na motywację pracowników.

Dane i wiedza – a nie opinie i oceny – stają się powszechnym językiem komunikacji, co zwiększa racjonalność decyzji, polepsza relacje międzyludzkie, umożliwia mierzenie osiągnięć ludzi i zespołów, a więc budowanie nowego typu systemów motywacyjnych, precyzyjne przyporządkowanie kosztów i przychodów, a także na tworzenie modeli prognostycznych.” – mówi Konrad Marchlewski, wiceprezes finansowy Grupy Atlas. Rozpocznie on konferencję Digital Finance Excellence 31.05.2019. Tutaj więcej informacji i link do rejestracji   tutaj

 

Iwona D. Bartczak