Jesienne spotkania w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog”  w programie Digital Finance Excellence poświęcone są tematowi podejmowania trafnych decyzji w firmie. Czy się kierujemy: analizami czy emocjami? Są racjonalne czy zgodne z nawykami lub stereotypami? Kiedy systemy analityczne są pomocne a kiedy mnożą pytania? Jaka wizualizacja danych pozwala odnaleźć właściwy problem? Czy umiemy mierzyć najważniejsze zdarzenia i wartości w firmie? Jakie są ryzyka niewłaściwego raportowania? Dlaczego automatyzacja procesów zwiększa wartość danych i analiz?

Zastanawiamy się nad tym w Lublinie, Warszawie, Rzeszowie, Poznaniu, Wrocławiu i Łodzi.

Spotkanie w Warszawie przyniosło kilka zaskakujących konstatacji.

Po pierwsze, jest oczywiste, że musi być w firmie agent zmiany, lider, któremu zależy na poprawieniu czegoś, ale już nie jest oczywiste, czy to funkcja zaszczytna i wynagradzania, czy raczej frajerska, bo z każdej strony dostaje bęcki,  a w razie sukcesu – z kątów wychodzą inni po odbiór orderów.

Po drugie, całkiem nieźle opomiarowaliśmy w firmach procesy finansowe, produkcyjne czy logistyczne, ale zupełnie nie opomiarowaliśmy HRowych, a to właśnie tutaj jest źródło efektywności biznesu. Teraz temat jest szczególnie ważne ze względu na brak pracowników i rosnące koszty pracy.

Po trzecie, skomplikowaną analitykę wykorzystujemy do podejmowania decyzji w sprawach dość ważnych, ale niezbyt trudnych, natomiast w naprawdę ważnych, przełomowych – decydują emocje, bo mózg oszczędza energię. Potem szukamy uzasadnień i racjonalizujemy te decyzje.

Po czwarte, projektom modernizacyjnym stawia się górnolotne cele, a w trakcie realizacji wychodzą elementarne zaniedbania, które owe projekty zatrzymują na wiele miesięcy albo wypaczają. Najczęstszym zaniedbaniem jest brak poukładanego procesu gromadzenia, przetwarzania i dystrybucji danych podstawowych.

Nad kwestią prawidłowego raportowania zatrzymaliśmy się na dłużej. Oprócz spostrzeżenia dotyczącego powszechnego zaniedbania danych podstawowych, przytoczę dwa inne.

Gdy zarządzamy procesowo, to proces podpowie nam właściwe mierniki, wskaźniki, bo będziemy wiedzieć jaka wartość powstaje w danym procesie. Jednak jeszcze ważniejsze niż któremu wskaźnikowi się przyglądamy, jest jednakowe rozumienie tego wskaźnika w całej firmie, przez wszystkich decydentów i pracowników. Trzeba się upewniać co jakiś czas, czy tak właśnie jest. Definicja tego wskaźnika może się zmieniać, ale jego rozumienie musi być zawsze takie samo przez wszystkich.

Najtrudniejsze w firmie jest wskazanie ile czasu pracownikowi zajmuje – powinna zajmować – dana czynność. Pracownik nie ma interesu, aby to powiedzieć menedżerom. I bardzo źle odbierze skrócenie czasu na coś i zrobienie z tego normy, jeśli raz czy dwa zdarzyło mu się to coś wykonać w krótszym czasie. Generalnie, nie ma też wśród pracowników refleksji, czy zrobiłem coś we właściwym czasie, czy można w krótszym, np. dzięki innej technologii.

Zarządzanie procesowe rozwiązuje niektóre z tych problemów, bo zapewnia przejrzystość. Wszyscy w procesie wiedzą co kto robi, z czego wynika ta praca, i na co wpływa. Ludzie rozmawiają ze sobą o faktach, a nie o opiniach. Widać też wąskie gardła. Szuka się rozwiązania problemów, a nie winnych. To też ośmiela ludzi do przedstawiania swoich sugestii co i jak zmienić.

W zarządzaniu tzw. swobodnym raczej zajmujemy się gaszeniem pożarów, czyli neutralizowaniu konsekwencji czegoś złego, co się stało, ale nie wiemy, co spowodowało ten pożar i nie zajmujemy się likwidowaniem tej przyczyny.

Pod koniec warszawskiego śniadania w tym cyklu Olgierd Bagniewski, główny ekonomista Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog” przypomniał kilka mechanizmów powodujących, że nasze decyzje zwykle nie są racjonalne.

Generalizujemy nasze doświadczenia osobiste, a one są odcinkowe, nie są dobrą podstawą do decyzji.

Generalizujemy aktualne zjawiska, a trendy się zmieniają. Doświadczenie bieżące nic nam nie podpowie w sprawie dużych rozciągniętych w czasie zmian w świecie, społeczeństwie, itd.

Najsilniej w umyśle są zapisane pierwsze doświadczenia  w danej dziedzinie.

Podążamy za większością, bo jesteśmy istotami stadnymi. Z trudnością zdobywamy się na własną drogę.

Jeśli przewidzimy znaczące wydarzenie z wyraźnym aktorem, które pozostałych zaskakuje, inni ludzie z łatwością przyjmą oświadczenie, że ten nam powiedział co nastąpi przy zakrapianej kolacji (mimo że raczej nie mamy szans znać tej osoby) niż że wykonaliśmy skomplikowaną wieloaspektową analizę, z której wyniknął taki wniosek i to się rzeczywiście wydarzyło (analiza była prawidłowa).

Wygląda na to, że nieracjonalność jest górą, nawet wtedy, gdy mamy do dyspozycji poprawne dane i wyrafinowane narzędzia analityczne. A może nie? Zobaczymy po dyskusjach w innych oddziałach Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog”.

Najbliższe w tym serwisie lub www.kdfdialog.org.pl

Poznań 9.10  https://kdfdialog.org.pl/wydarzenie/dfe-trafnosc-decyzji-biznesowych-dane-analityka-automatyzacja-i-psychologia/

Wrocław 10.10 https://kdfdialog.org.pl/wydarzenie/trafnosc-decyzji-biznesowych-dane-i-scenariusze-wroclaw/

Warszawa 15.10  https://kdfdialog.org.pl/wydarzenie/dane-i-ich-wizualizacja-narzedzie-rozwiazywania-problemow/