1. Doskonalenie procesów nie jest zharmonizowane ze strategicznymi celami firmy. Poprawa procesów powinna dotyczyć parametrów istotnych dla firmy i mieć mierzalne cele, np. skrócić czas rozwoju produktu do 3 miesięcy albo obniżenie kosztów o 10%. Jeśli cele nie są SMART, tracą zainteresowanie i poparcie ścisłego kierownictwa. Jeśli uzasadnieniem staje się ?podniesienie efektywności? czy ?zmiana kultury? czy ?awans do światowej czołówki?, to znaczy że doskonalenie procesów przestaje mieć istotne znaczenie biznesowe.
2. Fragmentaryczny zakres udoskonaleń. Przyczyną tego błędu jest niewłaściwie określony początek lub koniec usprawnianego procesu, ewentualnie świadoma decyzja o usprawnianiu jedynie fragmentu procesu. Zazwyczaj prowadzi to do pogorszenia jakości całego procesu, mimo cząstkowych usprawnień.
3. W doskonaleniu procesów nie są zaangażowani właściwi ludzie. Eksperci z zewnątrz nie mogą zajmować się tym jako jedyni, zaangażowani muszą być ci, którzy za proces odpowiadają i proces realizują. Zewnętrzni konsultanci dostarczają doświadczenie, narzędzia, metodyki analizy i wsparcie zarządcze, a przedstawiciele ścisłego kierownictwa firmy ? akceptację dla kierunku zmian i pomoc w usuwaniu przeszkód.
4. Niedostatecznie określone zasady funkcjonowania zespołu ds. doskonalenia procesów. Może on nie mieć precyzyjnie określonych obowiązków, reguł postępowania i odpowiedzialności, ale musi znać odpowiedzi na kluczowe pytania tj.:
? Jakie są główne zadania i dlaczego właśnie te?
? Jakie są cele projektu? Na czym polega sukces?
? Jaka jest rola każdego z uczestników procesu, kto jest klientem /odbiorcą ? Dlaczego zostali wybrani?
? Co zespół ma dostarczyć? (nowe przepływy pracy, analizy kosztowe, plany działania, informacje do porównań)
? Gdzie zaczyna się i kończy proces?
5. Przywiązywanie nadmiernej wagi do automatyzacji procesów. Automatyzacja często jest częścią poprawy procesy, ale naprawdę rzadko jest wystarczająca do optymalizacji. Najpierw należy uporządkować proces, pozbyć się niepotrzebnych czynności, a niektóre procesy wymagają radykalnej, a nie punktowej zmiany. Jest to szczególnie widoczne tam, gdzie jest słychać od pracowników ?Budowaliśmy tę organizację latami, wszystko wiemy o tym biznesie, sami wiemy jak budować dalej i lepiej.?
6. Przeprowadzający zmiany nie zdają sobie sprawy, jak one wpłyną na ludzi, którzy będą pracować w nowych procesach. Jeśli procesy mają być szczupłe, eleganckie i wydajne, to znaczy, że złożoność procesu zostanie usunięta poprzez przeprojektowanie zadań ludzi w nim. Oznacza to, że ich zakres pracy musi się zmienić. Muszą oni przyjąć odpowiedzialność za zmieniony zakres działań.
7. Błędne jest założenie, że wystarczy nakreślić prawidłowy proces, a ludzie automatycznie za nim podążą. Trzeba uwzględnić nie tylko możliwość doskonalenia procesu, ale też granice sprawności człowieka. Trzeba dopytać, czy ludzie zdają sobie sprawę jak zmieni się ich praca. Czy są świadomi, że będą pracować nadal w tym procesie i zespole albo w innym? Że będą podejmować decyzje? Że będą inaczej rozliczani? Jakiego wsparcia potrzebują? Jakich informacji?
8. Organizacje błędnie bardziej się skupiają na projektowaniu procesów niż ich wdrożeniu i późniejszym monitoringu ich przebiegu. Na tym etapie uwaga kierownictwa spada. Jeśli nie ma menedżera procesu, zmiany nie zostaną wprowadzone albo utrwalone. To wysiłek porównywalny z wejściem na nowy rynek lub wprowadzenia nowego produktu.
9. Poprzestanie na jednorazowym projekcie usprawnienia procesu. Jeśli organizacja nie przesuwa się od udoskonalenia procesu, czyli projektu do zarządzania procesem, czyli jego ciągłego doskonalenia, to znaczy że jakieś problemy rozwiązała, ale nie wykorzystała całego potencjału korzyści tej inicjatywy. Zarządzanie procesem musi mieć fundament w postaci sposobu ciągłego pomiaru. Jeśli są mierniki, to zarząd czy menedżer może monitorować działalność i na podstawie zbieranych informacji podejmować dalsze decyzje.
10. Brak właściciela procesu. Każdy proces powinien mieć swojego właściciela. Monitoruje on wydajność procesu i okresowo informuje kierownictwo wyższego szczebla o tym, jak dobrze proces spełnia wymagania i cele, a także podejmuje działania w odpowiedzi na możliwości doskonalenia procesu. Ma budżet i zarządza międzyfunkcyjnym zespołem ds. zarządzania procesami. Bez właściciela procesu obszary międzyfunkcyjne ? miejsce najbardziej narażone na marnotrawstwo lub błędy ? są zwykle ignorowane, ponieważ każdy kierownik liniowy zarządza tylko swoją częścią procesu.