https://www.alibaba33.com/ Efektywność funkcji finansowej - Digital Finance Excellence

Efektywność funkcji finansowej

Posłuchaj:
Udostępnij:

Na majowym warszawskim spotkaniu Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog” doszliśmy do ciekawego wniosku: w miarę jak firma rośnie i doskonali procesy, coraz więcej czynności dawniej wykonywanych przez zespoły finansowe przenosi się do „źródła” , czyli z działu finansowego do działów operacyjnych. Zespół finansowy koncentruje się na zadaniach tworzących wartość dla firmy, tworzących jej przewagę konkurencyjną w oparciu o mechanizmy finansowe oraz na wspieraniu działów biznesowych. „W dojrzałych firmach finanse wspierają biznes w osiąganiu ponadprzeciętnych wyników, nie wyręczając operacji w wykonywaniu zadań w procesach, które przebiegają przez te działy” – mówiła Marta Dylewska z Kapituły KDF Dialog, wcześniej dyrektor finansowy korporacji, w Skanska, obecnie w mniejszej firmie Neauvia. 

Przykładowo proces zobowiązań nie zaczyna się od pojawienia się faktury, a od zapotrzebowania, a następnie zamówienia. Kluczowe informacje są wprowadzane do systemu zakupowego przez decydentów, odpowiedzialnych za zakupy. Dział finansowy we współpracy z operacjami zarządza danymi podstawowymi zapewniając ich poprawność, jednocześnie otrzymuje informacje wcześniej co pozwala mu zaplanować zapotrzebowanie na gotówkę. Na etapie ewidencji faktury już nie potrzebna jest akceptacja merytoryczna, bo została ona dokonana już w momencie podejmowania decyzji o zakupie – na etapie zapotrzebowania i zamówienia. To skraca i usprawnia proces zakupowy. Pozwala na planowanie. 

Podobne zasady dotyczą innych procesów, np. prognozowania przychodów, budżetowania wyników firmy i działów, zamknięcia miesiąca, windykacji. 

Mateusz Borowiak, ekspert Exact, podkreśla, że efektywność finansową „Osiąga się dzięki optymalizacji procesu finansowego, w którym współpracują specjaliści z finansów i z działów operacyjnych, każdy wkładając swoją wiedzę. System informatyczny wspiera taki proces automatyzując czynności oraz zwiększając efektywność i bezpieczeństwo transakcji.”  Nie chodzi o to, aby ludzie pracowali szybciej i więcej, lecz aby robili to, co trzeba i w odpowiednim momencie oraz nie robili rzeczy zbędnych lub takich które może zrobić algorytm.

Dyrektorzy finansowi, pracujący zarówno w polskich oddziałach wielkich korporacji, jak i w rodzimym biznesach widzą wyraźnie tę prawidłowość. W firmach które nie mają uporządkowanych procesów ewidencja i analiza zaczyna się, gdy pojawia się dokument, np. faktura. Księgowość ewidencjonuje i raportuje. W nowoczesnych firmach finanse interesują się tym, co będzie się działo oraz tym, jakie są przyczyny tego, co się stało. Księgowość zajmuje się ewidencją zdarzeń z przeszłości i raportowaniem do urzędów, ewentualnie innym obowiązkowym. Zadanie budowania prognoz, przygotowywania budżetów, analiz dla zarządu to zadanie finansów realizowane na podstawie informacji bezpośrednio z biznesu. Pomimo zmian rzadko jednak dzieje się tak w mniejszych firmach, dlatego że brakuje tam finansów, a księgowość jest daleko od biznesu. Wtedy biznes musi polegać na tym, co wie i co zostanie im przekazane post factum.

Jeśli biznes rośnie, zwiększa się liczba transakcji, powiązań, dokumentów, to firmy bez finansów nie nadążają z dostarczaniem wartościowych informacji, mnożą się błędy i opóźnienia. Pojawiają się hamulce rozwoju. Wówczas zaczyna się myślenie nad poukładaniem procesów finansowych, przeniesieniem niektórych czynności na wcześniejsze etapy, do operacji z jednoczesnym wzmocnieniem operacji wiedzą potrzebną zarządzającym i finansom. To daje efekty. Kolejnym etapem jest outsourcing wystandaryzowanych i mniej ważnych dla biznesu i finansów procesów.

„Przyjąłem zasadę, że zespół wewnątrz firmy powinien zajmować się tylko tymi sprawami, które mają bezpośredni wpływ na biznes, które tworzą istotną wartość. Zadania i procesy, które są rutynowe, wystandaryzowane, powtarzalne, aczkolwiek konieczne, wykonuje dla nas wyspecjalizowana firma zewnętrzna.” – mówi Mariusz Grajda, CFO w Estee Lauder.

Gdy firma działa procesowo, a procesy są w dużej mierze zautomatyzowane, powstaje zagadnienie dalszego usprawniania procesów. „Im bardziej proces jest zautomatyzowany, tym mniej jest osób, które mają szansę zauważyć, że coś jeszcze można usprawnić.” – powiedziano na spotkaniu KDF Dialog we Wrocławiu. 

Izabella Brzozowicz z BITO Technika Magazynowa zauważa: „Nowoczesne systemy ERP automatyzują kolejne procesy w taki sposób, żeby maksymalnie odciążyć użytkownika z myślenia (a zarazem z możliwości popełnienia błędów), wiele procesów zachodzi w tle bez bezpośredniego udziału użytkownika. Poza widocznym dla niego interfejsem. Powoduje to brak świadomości pracowników co przyczyn i skutków, szczególnie w sytuacji zdarzeń nietypowych, oraz możliwość pomijania błędów czy możliwości poprawy procesów. Wtedy ważne są procesy kontrolne i raporty bieżące, które pozwolą na ciągłe doskonalenie.”

W naszych analizach doszliśmy do wniosku, żeby prócz procedury systematycznych przeglądów procesów, zostawiać pracownikom bufor czasu na analizę. Najlepiej podsumował ten aspekt Piotr Hans z Alma-Color w grupie Novol na spotkaniu w Poznaniu:  „Skoro w kontekście lokalizacji wykonywania pracy uznajemy, że sprawdza nam się dająca pewną elastyczność hybryda 3/2 (trzy w biura, 2 w domu), to może zespół – a także poszczególne jednostki – obsługujące procesy, projekty czy po prostu zadania, także osiągną większą efektywność, gdy

  • 60% pracy będzie możliwie ustrukturyzowane, zaplanowane i realizowane w systemach informatycznych lub nawet całkowicie zautomatyzowane,
  • 20% – będzie kształtowane spontanicznie i w bezpośrednich relacjach ad-hoc, a kolejne,
  • 20% stanowić będzie bufor czasowy na nieoczekiwane sytuacje czy nowe czynności do wykonywania asap”

Sporo rozmów dyrektorów dotyczyło procesu zbierania, przetwarzania i dystrybucji danych. Uważamy, że to szef finansów jest właścicielem tego procesu i jest odpowiedzialny za jakość  danych. Ich zbieranie, analizę i interpretowanie – dostarczanie ich zarządowi czy innym decydentom. A co przesądza o tej jakości? „Przede wszystkim ich istotność. Dyrektor finansowy mający dostęp do setek danych musi określić ich istotność, dla firmy, dla poszczególnych interesariuszy, zanim przedstawi je dalej” – mówiła w Lublinie Dorota Persona z firmy Standard. 

Jednak ostateczny sprawdzian efektywności pracy finansistów w tym procesie jest poza ich działem. Zdefiniował go Mateusz Borowiak: „Jedną z najważniejszych miar tej efektywności jest dostarczanie na czas tak wiarygodnych i rzetelnych danych finansowych oraz zarządczych, że decyzje podejmowane przez zarząd (i menedżerów niższych szczebli) są trafne.” Doniosłość tej miary powoduje, że w interesie dyrektora finansowego jest wdrożenie w całej firmie procesów zarządzania danymi. Wymuszania wprowadzania danych do systemów IT, na jak najwcześniejszym etapie ich pozyskiwania, z najwyższym poziomem jakości, jeden raz, i ich korygowania w momencie pojawienia się informacji o zmianie czy błędzie.

Adam Kierecki, dyrektor finansowy w Maxi Zoo zwrócił uwagę, że w zależności od tego, kto ocenia dział finansowy, takie przyjmuje miary. „Prezesa nie interesuje, czy 30 czy 80% faktur jest księgowanych automatycznie. Zauważa działanie finansów, jeśli przykładowo przyczynią się do podniesienia marżowość o 1,5%.”  Choć oczywiście stopień automatyzacji księgowania wpływa na koszt księgowości, to nie ta miara automatyzacji jest najważniejsza.

Podsumowując, największe znaczenie dla efektywności finansów ma optymalizacja procesów finansowych, pracy w finansach, automatyzacji operacji w systemach IT. Ma znaczenie także zarządzanie pracownikami zespołu finansowego (pisze o tym Mariusz Grajda) i właściwe ustalenie celów i paradygmatów finansów (pisze o tym Marek Kowalczyk). 

 

Iwona D. Bartczak      Bartosz Radziszewski