W ramach Digital Finance Excellence, programu wsparcia firm i firm w usprawnianiu i automatyzacji procesów, odbyło się już kilkadziesiąt spotkań we wszystkich oddziałach Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog”. Mamy więc bogaty przegląd opinii, projektów, sytuacji w firmach, postaw właścicieli i menedżerów. Mamy też wartościowy materiał do weryfikacji naszych pierwotnych założeń, jak postępować w takich projektach, co jest przesłanką sukcesu, co jest zagrożeniem. Większość z nich się sprawdziła, ale niektóre zobaczyliśmy w nowym świetle.

Optymalizacja, a nie balsam na ból

Ostatnie spotkanie w tym półroczu w Rzeszowie też stało się takim swoistym przewartościowaniem. Przede wszystkim obroniło się zalecenie „Róbmy rzeczy po kolei”, autorstwa Mariusza Szałaja, szefa 4synchronicity, który był też obecny na tym spotkaniu. Przytoczył znamienne dane, mówiące o tym, że przemyślane udoskonalenie procesów daje firmie do 30% poprawy efektywności, natomiast sama automatyzacja raptem do 15%, jeśli w ogóle.

Patrzmy na problemy naszej firmy całościowo, a przynajmniej całymi procesami. Mimo że jest wielka presja na działanie „tu i teraz” już przekonaliśmy się na swoich i cudzych przykładach, że

– usprawnienie procesu punktowo (w jednym miejscu) może powodować kłopoty w innym i cały proces będzie mniej efektywny niż przed rozpoczęciem zmian, które miały przynieść poprawę.

– trzy razy szybsza i zautomatyzowana praca w jednym miejscu nie oznacza, że cała firma też pracuje trzy razy szybciej, jeśli proces w całości nie jest zoptymalizowany.

– modelowanie i automatyzacja procesu bez uporządkowania danych podstawowych i wprowadzenia zarządzania nimi spowoduje jednorazowe uporządkowanie i co najmniej wielkie koszty, bo systemy będą „produkować” nieprawidłowe dane, raporty i człowiek będzie musiał je poprawiać znowu, trzeba będzie projekt zatrzymać, wrócić do danych i dopiero potem przystąpić do automatyzacji procesów, lub poprawiać je za każdym razem co będzie proces spowalniać.

– bez analizy potrzeb informacyjnych kupujemy nadmiarowo rozwiązania informatyczne, potem z wielu ich funkcjonalności nie korzystamy, a koszty ich utrzymania będą obciążać wynik procesu.

– wdrożenie do niepotrzebnej lub nieistotnej czynności robota software’owego nie powoduje, że ona przestaje być niepotrzebną lub nieistotną czynnością, co więcej staje się niepotrzebnym kosztem.

– oczywyście, czasem trzeba coś poprawić punktowo, ale jeśli chcemy poprawić jakiś ważny aspekt funkcjonowania firmy, to nie pomoże w tym balsam działający na miejscowo występujący ból, lecz trzeba dotrzeć do źródła bólu.

Master data

Temat danych podstawowych pochłonął znaczną część naszej dyskusji, nawet gdy już zgodziliśmy się, że zarządzanie nimi w firmie jest absolutną podstawą jakiegokolwiek udanej modernizacji. Często tak jest, że wiele osób w firmie pracuje nad raportami, które są dla decydentów mało użyteczne. Bo z samych danych nie wynika podpowiedź trafnej decyzji. Jak powiedział Bartosz Radziszewski, autor programu Digital Finance Excellence: „Jako prezes, decydent nie potrzebuję surowych danych jako takich. Potrzebuję scenariuszy: jakie są możliwe, przewidywalne konsekwencje i następstwa, przewidywane efekty, ryzyka. Jak pójdziemy w tę stronę, to zdarzy się to i to, jak w drugą, to co innego, a jak postąpimy jeszcze inaczej, to musimy liczyć się z tym i tym lub możemy osiągnąć to i tamto, w takim a takim czasie i przy takim a takim koszcie i wykorzystaniu naszych zasobów co wpłynie na to lub tamto.”

Jeśli członkowie zarządu dostają tylko dane, nawet bardzo bogate, dogłębne, to wcale nie czują wsparcia w tym jaką decyzję podjąć. Zaczynają się wtedy dywagacje, wątpliwości, kwestionowanie ich poprawności, szczególnie jeśli wcześniej były inne. Dane bywają pozornym zasobem, jeśli nie ułatwiają decyzji. Wtedy mogą być przyczyną frustracji.

W biznesie mamy coraz więcej danych, coraz więcej wiemy, coraz szybciej poruszamy się, ale perspektywa naszych działań jest coraz krótsza. Nie sama informacja jest wartością, ale często umiejętność wykorzystania jej choć w części. Bo zmiennych jest jeszcze więcej, bo pojawiają się nowe ryzyka, bo konkurencja przychodzi z nieoczekiwanej strony, bo krótki jest horyzont inwestorów i akcjonariuszy. Jeszcze nie wiemy jak się w tym odnaleźć.

Jeśli chodzi o rolę danych i procesu master data, to to spotkanie i wiele innych tylko potwierdziło powagę tego zagadnienia dla efektywności zarządzania, szczególnie dla powodzenia usprawniania i automatyzacji procesów, integracji i współpracy z kontrahentami.

Ludzie

Na nowo natomiast musieliśmy przemyśleć co dzieje się z pracą ludzi. Nasze pierwotne założenia, że pracownicy i ich szefowie będą szczęśliwi, gdy rutynową część ich pracy przejmą roboty i inne systemy IT, a ludzie zajmą się ważniejszymi i bardziej skomplikowanymi zadaniami, okazało się błędne.

Tak czasem bywa, ale nie jest to norma.

Normą raczej jest, że ludzie są przywiązani do swoich czynności i nawet jeśli wykonywanie innych wiąże się z awansem, niekoniecznie są chętni do tej zmiany.

Normą jest specjalizacja pracowników, więc trudno ich z dnia na dzień przesunąć do innych prac. Wielu po prostu nie nadaje się do innych zadań.

Normą jest, że uwolniony – ale opłacany przez pracodawcę –  czas pracownika  jest dla jego szefa kłopotem, bo musi wymyśleć dla niego pracę.

To jest wielkie wyzwanie dla szefów, dla działów HR, dla podmiotów edukacyjnych, aby przygotować pracowników przyszłości, zarazem specjalistów w swojej dziedzinie, ale też z takim wyposażeniem wiedzy i umiejętności, aby szybko się przekwalifikować i podjąć nowe obowiązki.

W programie DFE dużo mówimy o technologii, ale to nie technologia tworzy przewagę konkurencyjną firmy, lecz ludzie którzy tę technologię i dane potrafią wykorzystać do biznesu. Tutaj byliśmy zgodni i tego pewni od początku. Technologia jest po to, aby wyzwolić potencjał i motywację ludzi.

Często widujemy brak wykorzystania technologii i narzędzi IT wspierających i automatyzujących procesy biznesowe w sprzedaży, marketingu, logistyce, finansach i back office. To przekłada się na obciążenie pracą zespołu i problemy komunikacyjne. Oczywiście, technologia sama nie rozwiązuje problemów, ale obecnie wspomaga bardzo. Rzetelna informacja i wiedza dostarczana na czas jest dziś kluczowa do zarządzania firmą, tak jak procesy. Jednak to czy ona nam pomoże zależy od nas i naszej chęci jej wykorzystania, a tej jest mniej niż można by się spodziewać.

Zarządzanie procesowe doskonale służy motywowaniu pracowników, ponieważ wtedy pracownicy więcej o sobie wiedzą, jaką kto pracę wykonuje i jakie ma ona znaczenie, a także ich szef o tym więcej wie, więc może ich pracę sprawiedliwie oceniać i nagradzać  (pracę, nie ludzi).

Nie ma wątpliwości, że im więcej będziemy mieć w firmie rozwiązań cyfrowych, im lepiej poukładane i zautomatyzowane procesy, im więcej wartościowych danych, tym ważniejsza będzie postawa i kwalifikacje pracowników i menedżerów. Bo tylko oni mogą przekuć te zasoby w wartość dla klientów i innych interesariuszy.

Co do tego też się nie pomyliśmy, gdy w listopadzie 2018 podsumowując pierwszą edycję DFE obwieściliśmy na Giełdzie Papierów Wartościowych „A jednak…. człowiek! Teraz w czasach transformacji cyfrowej firm powtarza się pewna prawidłowość. Jak zawsze w historii,  im bardziej próbowano unieważnić i ograniczyć rolę człowieka w gospodarowaniu, tym okazywała się ona ważniejsza.” I powtórzyliśmy to miesiąc temu, nadając kolejnej konferencji tytuł: „CFO i finanse 4.0 – inteligencja w cyfrowych czasach”, inteligencja człowieka….

Parafrazując Elektryczne Gitary „Tony papierów, tony analiz”, tony danych…. jeśli mamy dobrze poukładane w głowach, przeżyjemy, hej, hej!