Im dłużej trwa program Digital Finance Excellence, promujący zarządzanie procesowe i automatyzację procesów, im więc więcej omawiamy przykładów transformacji cyfrowej firm czy choćby projektów modernizacyjnych, im głębiej wchodzi w zagadnienie interakcji człowiek ? technologia, tym mniej mówimy o samych rozwiązaniach informatycznych czy organizatorskich, a więc o tym, jak zmienia się praca człowieka i wymagania wobec niego, i czy on jest w stanie sprostać tym nowym okolicznościom.
Czy człowiek zmienia się, czy w ogóle jest w stanie zmieniać się w rytm okoliczności, kształtowanych przez wymagania biznesu? Rozmawialiśmy o tym na warszawskim czerwcowym spotkaniu w Klubie Dyrektorów Finansowych ?Dialog?. W planie na to spotkanie było zrobienie listy nowych kompetencji, które trzeba zdobyć, aby efektywnie i z satysfakcją pracować w cyfrowych czasach, ale ostatecznie rozmawialiśmy o emocjach w pracy, negatywnych i pozytywnych oraz o tym, do czego w tej sferze przydaje się technologia. Bo nie w kompetencjach profesjonalnych jest największy problem, choć pewien jest, bo trochę zapomnieliśmy o dobrych starych metodykach, które dobrze byłoby sobie teraz przypomnieć, jak BPMN, Six Sigma, Lean czy TOC. ?Wymyślamy koło, zamiast je zaokrąglać? ? jak mówi Bartosz Radziszewski, autor klubowego programu Digital Finance Excellence.
Zmiana psychologiczna, a nie tylko podnoszenie kwalifikacji
Ale jeśli chodziłoby tylko o przypomnienie wspomnianych metodyk, o uczenie się profesjonalnych umiejętności, o poszerzanie wiedzy z danej tematyki czy o opanowanie nowych narzędzi IT, to nie byłoby problemu. Jesteśmy w stanie uczyć się jeszcze więcej i szybciej.
Ale dzisiaj wymagana i oczekiwana zmiana dotyczy zupełnie innej sfery: psychicznej, emocjonalnej, osobowościowej.
?Przede wszystkim jest potrzeba takiej generalnej otwartości na zmianę, której częścią jestem, czy chcę czy nie chcę, bo zmienia się moja funkcja, narzędzia i relacje. Jeśli nie zaakceptuję pracy ?po nowemu?, to organizacja nie poświęci czasu na przekonywanie mnie, bo biznes musi poruszać się szybko, nawet kosztem człowieka, który potrzebuje więcej czasu na przystosowanie się. Więc jeśli w człowieku nie ma ? o wiele wcześniej wykształconej ? otwartości na zmianę, organizacja po prostu pozbędzie się go, bez względu na kwalifikacje merytoryczne.?- mówił jeden z dyrektorów na spotkaniu. Niemal wszyscy potwierdzali ? choć ze smutkiem ? że człowiek w sferze osobowości czy psychiki zmienia się zbyt wolno, aby było to do zaakceptowania w biznesowych warunkach.
Często brak otwartości na zmianę wiąże się z brakiem zaufania do technologii, np. do tego że faktura w postaci cyfrowej ? po OCR ? jest tożsama z dokumentem papierowym lub że po centralizacji i automatyzacji procesów osoby wykonujące swoją pracę w odległej geograficznie lokalizacji równie poprawnie wykonują czynności jak wtedy, gdy siedzili (nadzorowani) w sąsiednim pokoju.
Nie wiadomo co z takimi osobami stanie się na rynku. Sprawy nie załatwią szkolenia, bo nie w tym rzecz.
Dla niektórych awans i satysfakcja, dla innych trauma i zagrożenie
Startując z programem DFE jak mantrę powtarzaliśmy: dajmy algorytmom i robotom wykonywać prostą, rutynową, powtarzalną pracę, a sami skupmy się na tym, co czego zostaliśmy zatrudnieni: tworzeniu wartości dla klientów, współpracowników, akcjonariuszy, społeczeństwa. Takie przesunięcie jest możliwe, ono tworzy mega szansę dla pewnej grupy pracowników i też radykalnie podnosi ważność ludzkich decyzji i działań. Im więcej technologii, tym człowiek ważniejszy.
Mnogość i różnorodność dostępnych systemów, zdolnych do prostych, ale i coraz bardziej wyrafinowanych zadań, a także produkujących masę ważnych informacji, nakłada na specjalistów i decydentów wielką odpowiedzialność za właściwe wykorzystanie tych zasobów do rozwoju biznesu i dobrostanu ludzi. No i daje szansę niesłychanego rozwoju osobistego i kariery. Dla wielu więc wzrost zastosowań technologii jest znakomitą wiadomością.
Ale nie dla wszystkich, a wręcz wygląda na to, że dla większości pracowników to nie jest szansą. Im więcej poznawaliśmy sytuacji w firmach, zwłaszcza modernizujących się, tym częściej przekonywaliśmy się, że pracownicy wcale powszechnie nie pragną zmieniać zakresu swoich obowiązków, nawet jak to się wiąże z awansem. Po prostu nie czują się komfortowo z taką zmianą. Wolą poczucie bezpieczeństwa, jakie daje im powtarzanie znanych czynności. A że to nudne? Nie wszyscy chcą pracy emocjonującej.
Nierzadkie były sytuacje, że też właściciele niekoniecznie chcieli, aby biznes był dwa razy efektywniejszy, jeśli wiązałoby się z projektami modernizacyjnymi obarczonymi dużym ryzykiem, niepokojami społecznymi w firmie, zaburzeniem ich poczucia władzy nad sprawami w firmie.
A menedżerowie tych firm nie chcą być ambitniejsi od właścicieli w dobrze pojętym własnym interesie.
Jednak to wszystko nie jest w interesie firm, a także gospodarek, w jakich te firmy funkcjonują. Więc jeśli w firmie jest silny właściciel lub inny interesariusz nastawiony na rozwój i wzrost biznesu, to te projekty modernizacyjne wdraża, ale?.. właśnie w pewnym sensie kosztem ludzi, bo oni swoich nastawień i emocji nie zmienią tak szybko, jak trzeba zmienić organizację.
Technologia lekiem na nadmierne emocje
Jednak są sytuacje, kiedy zastosowanie technologii likwiduje niepotrzebne i negatywne emocje. Na naszych spotkaniu wymienialiśmy wiele przykładów ? od rekrutacji przez spotkania biznesowe, tzw. burze mózgów aż po prognozowanie i planowanie popytu ? gdzie wprowadzenie technologii pomogło pokonać jakieś ludzkie emocje, albo po prostu niestabilność emocjonalną. Ocena kandydatów, pomysłów współpracowników czy perspektyw nowej kampanii marketingowej nie powinna zależeć tego, czy ktoś akurat ma dobry czy zły dzień, czy ktoś kogoś lubi czy nie, czy choć jest pesymistą czy optymistą, czy ktoś jest gawędziarzem czy zabiera głos z trudem.
Technologia obiektywizuje ocenę, oddziela ją od sfery osobowości, psychiki, ambicji. Oczywiście, nie należy technologii oddać ostatecznego głosu, ale należy liczyć się z nim bardzo.
Technologia ? na przykład ta wykorzystywania do workflow czy generalnie do automatyzacji procesów ? zmieniła wymagania wobec pracowników. Jeszcze niedawno tworząc zespoły szukaliśmy utalentowanych pracowników, mile widziane były gwiazdy. Uważano, że mimo pewnych niedogodności związanych z ich temperamentem czy osobowością, wyniki zespołu będą wyższe niż zatrudniając przeciętniaków.
Dzisiaj jest inaczej. Jeśli mamy wdrożone zarządzanie procesowe, to wszystkie czynności i ich kolejność są opisane, każdy wie co jak i kiedy ma robić. W zasadzie z marszu może wejść w swoje obowiązki i też nikt nie wymaga od niego kreatywności czy doskonałości. Jakość procesu ma być doskonała, a nie ludzie go wykonujący. Znamy to i z McDonalda, i z Centrów Usług Wspólnych, i wielu innych miejsc. Lepiej więc zatrudnić osoby może nie tak wybitne, ale właśnie stabilne emocjonalnie. Obecni na naszym spotkaniu potwierdzali, że wtedy gdy technologia dyktuje pracę przeciętnym ludziom, to efektywność procesu jest wyższa niż wtedy gdy każdy z pracowników jest wyróżniającym się specjalistą, ale ich praca jest organizowana na bieżąco, a nie w procesie.
Nie dotyczy to wszystkich stanowisk, nie dotyczy wyższej kadry zarządzającej, nie dotyczy stanowisk kreatywnych i analitycznych, ale zdecydowanej większości stanowisk i pracowników ? jak najbardziej.
Pewien problem jest w tym, że o ile przedstawiciele młodszych pokoleń, przyzwyczajeni do podążania za technologią, podchwycą chętnie taki tryb pracy, o tyle starsi pracownicy, przyzwyczajeni do innej organizacji pracy i do większej podmiotowości, mogą być sfrustrowani czy destrukcyjni.
I znowu pojawia się ten problem: Biznes dzieje się o wiele szybciej niż człowiek się może zmieniać. Firmy będą więc wymieniać ludzi albo sami będą odchodzić. Tylko gdzie pójdą?
Iwona D. Bartczak