Najważniejsze zasady usprawniania zarządzania zobowiązaniami

Udostępnij:

Usprawnienie i automatyzacja procesu to nie jest tylko projekt zmiany kolejności zadań czy eliminacji niektórych lub zmiany odpowiedzialności osób i działów, ale często także projekt informatyczny.

Ostatnio w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog” wzięliśmy na warsztat proces zarządzania zobowiązaniami. Jak usprawnić ten proces, aby uzyskać różne korzyści, np. mniej ryzyk w zapewnianiu płynności finansowej czy szybsze zamykanie miesiąca?

W październiku odbyło się pierwsze spotkanie, niebawem kolejne i kolejne, po jednym w miesiącu, regionalne i ogólnopolskie. Są to spotkania, podczas których rozmawiamy i dzielimy się swoimi doświadczeniami, przemyśleniami, a eksperci podpowiadają sprawdzone rozwiązania. Na nasze spotkania w tym cyklu zaprosiliśmy ekspertów z Marketplanet https://www.marketplanet.pl/ .

Problemy z procesem zarządzania zobowiązaniami (P2P) znamy aż nadto dobrze:

  • Dużo ręcznej pracy
  • Dużo wyjątków
  • Przedłużające się zamknięcie miesiąca
  • Opóźnienia w płatnościach
  • Trudność w zaplanowaniu zapotrzebowania na gotówkę
  • Niska jakość danych do analiz
  • Niesatysfakcjonujące relacje handlowe z dostawcami
  • Możliwość nieuczciwych zachowań

Mimo że rozpoczęliśmy nasze spotkanie od klasycznych pytań, na ile temu usprawnieniu służy wdrożenie systemy ERP, czy potrzebny jest system dziedzinowy, czy kiedy wdrożyć takie praktyki jak np. self-billing, to dosyć szybko doszliśmy do wniosku, że źródło zmiany, zmiany prowadzącej do uzyskania tych wszystkich korzyści leży w innej organizacji procesu, zadań i odpowiedzialności w inny sposób niż dotąd, a dopiero tak na nowo ułożony proces można wdrożyć w narzędziach IT. Przy czym powinny one umożliwiać i wspierać jego dalszą optymalizację i kolejne zmiany.

A ten wątek naszej rozmowy zaczął się od pytania o współpracę działów finansów, zakupów i kontrolingu. Ktoś zapytał: na czym właściwie miałaby ona polegać, przecież każdy ma swoje zadania?

Odpowiedź na to pytanie to jest kwintesencją tej zmiany. To wspomniane wyżej przesunięcie zadań i odpowiedzialności to właśnie wspólne zbudowanie optymalnego procesu, wdrożenie zarządzania procesowego. Zarządzanie silosowe, czyli zarządzanie danym działem służy interesom tego działu, zarządzanie procesem służy całej firmie. To nie może być łatwa zmiana mentalna, ale to jest zmiana konieczna, jeśli firma ma być coraz lepsza, a więc mieć szansę na sukces, który będzie też udziałem wszystkich pracowników. Autorytet właściciela i zarządu jest niezbędny do potwierdzenia słuszności takiego postępowania i doprowadzenia do zmiany.

Jak zwykle w rozmowach o usprawnianiu procesów, większą wagę miała odpowiedź na pytanie, czego nie robić (jakich czynności) niż na pytanie jak doskonalić niektóre czynności.

Jaki proces zarządzania zobowiązaniami jest optymalny? Jest warstwa organizacyjna i warstwa narzędzi. Podstawowe zasady są następujące:

  1. W firmie obowiązuje uzgodniona polityka zakupowa (zasady współpracy z dostawcami), obowiązująca wszystkich, nie tylko dział zakupów, ale wszystkie osoby, które mogą ich dokonywać (sposób zawierania transakcji, zapisy w umowach, termin płatności, dane na fakturze, itd.)
  2. Jeden katalog dostawców. Master data (MDM) to początek optymalizacji procesu zarządzania zobowiązaniami.
  3. Pełna (wymagana przez MDM) informacja zapisywana w systemie np. zakupowymi i ERP na samym początku procesu, tj. w momencie kiedy pojawiają się informacje i dane oraz “dokumenty” potwierdzające podjęcie decyzji o dokonaniu zakupu, nie w momencie gdy pojawiają się dokumenty potwierdzające już zrealizowany zakup. Chodzi o to, aby na końcu procesu – podczas rejestracji i księgowania faktur zakupu – działy biznesowe nie musiały potwierdzać podjętych decyzji, aby działy administracji i księgowość nie musiały zwracać się do osób decyzyjnych po informacje  lub dokumenty potwierdzające podjęte decyzje czy zrealizowany zakup, lecz pozyskiwały je i dekretowały dokumenty automatycznie.
  4. Zasada wczesnej dekretacji. Przeniesienia punktu ciężkości z faktury na zamówienie. Dekretacja faktury na podstawie dekretacji zamówienia. Rejestracja zobowiązań (rezerw) powstających po akceptacji zamówień.
  5. Ustalenie ścieżek akceptacyjnych na poziomie zamówień, aby w pełni wykorzystać automatyzację w systemie, a zajmować się tylko fakturami wykazującymi rozbieżności. Nie zajmować się każdą fakturą a tylko tymi, które są niezgodne z zamówieniami lub potwierdzeniami wykonania usług (np. protokół wykonania usługi) czy dokumentami przyjęć zewnętrznych (PZ).
  6. Zmiana odpowiedzialności. Najważniejsza jest odpowiedzialność osoby z biznesu. Ważna jest analiza i weryfikacja, czy decyzja biznesowa była prawidłowa, bo dane do dokumentów powstają na poziomie tej decyzji, a na ich podstawie dokumenty (faktury). Nie spoczywa ona na osobie zatwierdzającej fakturę, bo nie ma takiej czynności (chyba że wynika z zasad compliance lub zapisów antyfraudowych).
  7. Utworzenie centralnego repozytorium (kancelarii) umów.
  8. Im więcej czynności zostanie wystandaryzowanych, tym więcej czynności zostanie zautomatyzowanych. Im więcej danych zostanie wprowadzonych do systemów na początku, tym mniejsze będzie obciążenie działu operacyjnego i innych. Źle działający proces zarządzania zobowiązaniami czy zakupowy jest źródłem braku efektywności procesu Purchase to Pay (P2P), problemów finansów i księgowości, których nie da się wyeliminować jedynie w zakresie zarządzania i organizacji pracy tych działów.

Po więcej informacji zapraszamy na kolejne spotkanie 18.11.2020 https://businessdialog.pl/wydarzenia/dfe-18112020  lub do kontaktu z Adamem Jonczykiem z Marketplanet lub ze mną

 

Bartosz Radziszewski, partner Business Dialog, autor programu Digital Finance Excellence www.dfe.org.pl