Trzy najważniejsze i najczęściej wskazywane zmiany w dziale finansowym, które wynikają z wdrożenia zarządzania procesowego i automatyzacji czynności i procesów, to eliminacja wielu błędów, nowy charakter pracy i lepsza komunikacja z innymi działami.

Na wykresie poniżej widać rozkład odpowiedzi w sondażu przeprowadzonym wśród uczestników Digital Finance Excellence, programu wsparcia dyrektorów i firm właśnie w takich przemianach, przygotowanego w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog”.

Te nowe kompetencje raczej nie dotyczą samej specjalizacji zawodowej. Dotyczą dwóch – pozornie odległych – dziedzin:

– swobody poruszania się w środowisku cyfrowym, przełączania się z komunikacji z maszyną, algorytmem na komunikację z człowiekiem, współpracownikiem, szefem, klientem i z powrotem

oraz

– formacji intelektualnej, inteligencji, tzn. umiejętności zrozumienia aktualnych zagadnień, zjawisk i procesów oraz ich przyczyn i skutków w świetle tego, co się dzieje i się obserwuje.

Jeśli proste, rutynowe, powtarzalne czynności zostaną oddane do wykonania algorytmom, wówczas pracownicy więcej czasu i uwagi poświęcą obsłudze wyjątków, analizom potrzebnym biznesowi czy zapoznawaniu się z nowymi regulacjami i przewidywaniu zmian. Wymaga to od nich takich umiejętności, jak zdolność szybkiego uczenia się i przeszukiwania źródeł wiedzy, krytycznego myślenia, czyli zadania właściwych pytań i logicznego rozumowania, a także prostego zrozumiałego opisywania trudnych problemów. W skrócie – większej samodzielności i sprawności intelektualnej. Oczywiście, nikt ich tego nie uczył na uczelni czy na szkoleniach, bo tam się uczy tzw. zawodu czy specjalności. Dużą pomocą w tych nowych zadaniach są znane koncepcje i metodyki praktycznego i kreatywnego rozwiązywania problemów, jak Design Thinking czy Teoria Ograniczeń (ang. Theory of Constraints – TOC) czy w ostatnich latach popularna metodyka notacji graficznej procesów biznesowych (ang. Business Process Model and Notation – BPMN)” – mówi Bartosz Radziszewski, autor programu Digital Finance Excellence.

Już wcześniej pisaliśmy o polepszeniu komunikacji działu finansowego z innymi działami w artykule pt. „Lepsza komunikacja – to też efekt automatyzacji procesów w firmie” dostępnym tutaj . Powiedzieliśmy wtedy, że w firmie zarządzanej procesowo tworzy się zapotrzebowanie na informacje od siebie nawzajem, bo wszyscy w procesie pracują na wynik całego procesu, całej firmy, a nie tylko wykonanie swojego zadania czy swojego działu. To także wymaga nowych kompetencji, przede wszystkim nawiązywania i utrzymywania relacji z innymi ludźmi, rozmowy i pracy zespołowej prowadzącej do efektu, do uzgodnień, do nowej wiedzy czy podjęcia decyzji.

W polskich warunkach najczęściej automatyzuje się procesy z myślą o zmniejszeniu kosztów lub o braku czy redukcji pracowników, jednak w najlepszych przykładach takich zmian a szczególnie reengineeringu tj. wprowadzaniu radykalnych zmian w procesach biznesowych – raczej spoza Polski – wskazuje się, że uwolniony czas pracowników powinno się przeznaczać na lepszą obsługę klientów, czy ich pozyskanie, czy ulepszenie produktów lub usług dla nich. To dotyczy też pracowników działów finansowych. Ich kompetencje rozszerzają się zatem po prostu o znajomość biznesu, branży, trendów.

Trzeba też pamiętać, że bardziej odpowiedzialna praca, wiążąca się z podejmowaniem decyzji, jest też zwykle bardziej stresująca, ponieważ konsekwencje błędu są znacznie poważniejsze niż w pracy rutynowej. Co więcej pracując w ten nowy sposób wiemy, jaki mamy wpływ na wynik końcowy i każdy, kto ma dostęp do tej informacji, też o tym wie. Umiejętność radzenia sobie ze stresem własnym oraz współpracowników – w tej samej sytuacji –  będzie wymagała wzmocnienia takich cech charakteru, jak odwaga, hart ducha, refleksyjność, dystans do drugorzędnych spraw, poczucie sensu w życiu.

Iwona D. Bartczak