Podczas jednego spotkań Klubu Dyrektorów Finansowych ?Dialog? usłyszałem jak jeden dyrektor do drugiego mówi: ?Nie oczekuj, że pracownicy pokochają nowy proces tylko dlatego, że jest lepszy niż stary. Nas od razu ostrzegli przed tym doradcy, których zaprosiliśmy do współpracy.?
Porozmawialiśmy o tym, a poniżej efekt tej rozmowy.
Projektanci procesów zakładają, że pracownicy zaakceptują a nawet zachwycą się proponowanymi zmianami dlatego, że mają one sens ekonomiczny i organizacyjny. Ale to się rzadko zdarza. Ludzie nie angażują się chętnie w nowe procesy, nawet jeśli są świetnie zaprojektowane.
Właściwie to zrozumiałe, przecież oczekujemy od nich wysiłku, nauczenie się nowego, wyjścia ze strefy komfortu, pójścia w nieznane. Oprócz niechęci odczuwają niepokój, czy dadzą radę, czy nie okaże się, że się nie nadają, że stracą status guru czy uznanie, które pozyskali dzięki temu, że jakąś czynność znają ?na wylot?, a nie wiedzą, czy teraz jeszcze będzie ona potrzebna.
Teraz będą musieli wziąć na siebie większą odpowiedzialność, a ich zadania stają się większe i bardziej złożone, będą musieli lepiej rozumieć własny proces i całą organizację.
Wygodne i znane im dotychczasowe sposoby pracy zostaną porzucone. Relacje w pracy ulegną przekształceniu. Władza i autorytet między różnymi funkcjami i na różnych poziomach zostaną ponownie rozdzielone. Ludzie staną w obliczu nowych wymagań dotyczących wydajności, do spełnienia których będą potrzebować nowych umiejętności, innych nawyków pracy i zmiany sposobu myślenia.
To są poważne zmiany, więc wywołują szereg bardzo ludzkich, choć również bardzo przewidywalnych reakcji.
Promotor zmiany będzie miał do czynienia z uczuciami takimi jak złość, dezorientacja, strach i niepewność, które generują duży opór przed zmianami. Nic dziwnego, że to ludzie i kwestie organizacyjne, a nie aspekty analityczne czy techniczne, stanowią największe wyzwanie. A jednak jednym z najczęstszych błędów jest niedocenianie ludzkiej potrzeby – i konieczności – rozwijania nowych modeli umysłowych i kompetencji behawioralnych.
Projekty wdrożeniowe więc często się przeciągają, albo wręcz upadają, gdy nie angażują się w nie kluczowe osoby w organizacji, i gdy nie inwestuje się wystarczająco dużo czasu i pieniędzy, aby zmienić sposób myślenia, postawy i zachowanie ludzi. To niszczy szansę na dokonanie pożądanych zmian. Dopóki przekonania i zachowania ludzi nie zostaną zmienione, zmiany procesów nie zostaną wdrożone, ani utrwalone i nie staną się nowym standardem.
Warto zadać sobie więc pytanie, czy zespół który mamy może realizować nowy proces. Czy poradzi sobie z nowymi zadaniami?
Jeśli zdecydujemy, że nowy proces jest wykonywany obecnymi pracownikami, to trzeba upewnić się, że ludzie rozumieją, jak zmieni się ich praca. Że będą korzystać z nowych narzędzi – nowego oprogramowania? Że będą pracować jako członek nowego zespołu? Podejmować decyzje inaczej niż wcześniej? Jak zmienią się miary ich wydajności i ich cele?
Jeśli menedżerowie oczekują, żeby ludzie wspierali nowy proces, to muszą zadbać o pracowników, np. przez szkolenia, dialog, informowanie, wyposażenie w narzędzia pracy. Marnujemy czas próbując ulepszyć przepływy pracy, jeśli nie wprowadzamy również zmian w stanowiskach pracy ludzi, środowisku pracy i sposobie, w jaki nimi zarządzamy. Nie odniesiemy sukcesu, jeśli chcemy wdrażać nowe procesy nie zmieniając sposobu myślenia i postępowania ludzi oraz organizacji ich pracy.
Bartosz Radziszewski