Produkcja sterowana popytem nie jest nową ideą w biznesie. Jest słuszna i potrzebna, ale mało które przedsiębiorstwo wdrożyło proces prognozowania pozwalający na taką organizację firmy. Właściwie dopiero, gdy firma przeżyje wielką traumę, poniesie wielkie straty z powodu rozminięcia się z potrzebami klientów, zaczyna myśleć jak ułożyć ten proces.
Czasem tak się zdarza wtedy, gdy biznes z dnia na dzień wielokrotnie urośnie. Tak na marginesie, wielokrotnie na spotkaniach Digital Finance Excellence zauważamy, że znacząca zmiana skali biznesu – zmniejszenie lub zwiększenie – jest jednym z najważniejszych bodźców mobilizujących zarząd czy menedżerów do zajęcia się procesami w firmie, ich ponownego ułożenia i zautomatyzowania.
W Szczecinie 28.02 na spotkaniu DFE w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog” rozmawialiśmy właśnie o wdrożeniu procesu prognozowania popytu w sytuacji skokowego wzrostu biznesu na skutek akwizycji firmy . Naszymi gośćmi byli: Monika Wótkowska z firmy farmaceutycznej Adamed Pharma S.A i Marcin Okrzes z Silvermedia, firmy która zinformatyzowała ten proces w Adamedzie. Spotkanie moderował Bartosz Radziszewski, autor programu DFE.
Po akwizycji Polfy Pabianice z dnia na dzień katalog produktów rozszerzył na się z kilkudziesięciu pozycji do kilkuset. Zdarzało się, że przy pełnym magazynie, nie mieliśmy akurat towaru, który zamawiał dystrybutor – powiedziała Monika Wótkowska.
Aby prawidłowo zmierzyć się z problemem, najpierw w Adamedzie rozrysowano strumień wartości i mapę procesów, aby rozpoznać, które procesy są główne, które poboczne, gdzie są wąskie gardła, itd. Z działem finansowym konsultowano, które wąskie gardła zlikwidować w pierwszej kolejności, aby były korzyści finansowe. Stało się jasne, że struktura zapasów była nieodpowiednia: za dużo kapitału w magazynach, zbyt duże utylizacje, natomiast nie ma właściwych towarów na czas.
Proces długofalowego planowania przechodzi przez całą organizację, jest punktem startu dla wszystkich innych procesów. Popyt ewoluuje, trzeba stale trzymać rękę na pulsie. Jeśli jesteśmy w stanie odpowiedzieć na pytanie: co jest potrzebne na rynku, w konkretnym miejscu i w konkretnym czasie, oraz wyprodukować i dostarczyć to, co trzeba, tam gdzie trzeba, to ustawia to prawidłowo wszystko inne w firmie – tak Marcin Okrzes podsumował przesłanki do wyboru właśnie tego procesu jako pierwszego do modernizacji w nowej sytuacji biznesowej.
Adamed zdecydował się na oprogramowanie „na zamówienie”, wykonywane przez Silvermedia, ponieważ nie znalazł odpowiedniej oferty na rynku. Taka opinia powtarza się na naszych spotkaniach: z jednej strony, trzeba wdrażać niektóre procesy tak są w standardowym rozwiązaniu IT, nie modyfikować, nie dorabiać funkcji, tylko dostosować się, nawet kosztem utraty niektórych wcześniejszych funkcji, a z drugiej – systemy dziedzinowe budować dokładnie pod swoje procesy.
Według Moniki Wótkowskiej cztery obszary były kluczowe dla powodzenia tego przedsięwzięcia:
- Najważniejsze i pierwsze jest uporządkowanie danych, które już są w firmie, tak aby były jednoznaczne, wiarygodne i dostępne. Nieuporządkowane dane powodują wymierne straty finansowe. Zbudowano hurtownię danych w chmurze, która dla planisty jest jedynym źródłem danych, nigdzie niczego więcej nie musi szukać. Do przygotowania prognozy są również pozyskiwane dane zewnętrzne o rynku, pogodzie, regulacjach, epidemiologiczne, itd.
- Właścicielem procesu prognozowania i prognozy jest planista. Planista pracuje na liczbach i algorytmach, a także korzysta z wiedzy eksperckiej kierowników produktów, ewentualnie innych osób. Wcześniej prognozy popytu, a właściwie sprzedaży przygotowywali menedżerowie produktów, co owocowało nadmiernie ambitnymi planami sprzedaży i przesadnym optymizmem co do skutków działań prosprzedażowych. Dzisiaj potrzebne są argumenty, jeśli ktoś uważa, że sprzedaż będzie lepsza niż prognoza, dlaczego zadziałają akcje, które wcześniej nie zadziałały. –Skończyło się dyskutowanie nad liczbami, na które pracownicy nie mają wpływu oraz nad strategiami, które są takie same, a mają przynieść inny skutek. – powiedziała Monika Wótkowska.
- Budżetowanie odbywa się w rocznych okresach, natomiast planowanie popytu co miesiąc na podstawie prognoz planistów i wiedzy eksperckiej kierowników produktów. Sprawdzalność prognoz na polskim rynku wynosi 63%.
- Proces prognozowania opiera się na technologiach IT, w tym machine learning oraz na wiedzy eksperckiej ludzi. System przygotowuje prognozę, ale decyzję podejmuje planista, który może nie zgodzić się z prognozą „z maszyny”. Około 60% prognoz nie wymaga zaangażowania planisty, 30% – wymaga małej korekty, w 10% przypadków – decydująca jest wiedza ekspercka, bo jest za mało danych, aby polegać na algorytmie.
– Tak wielką zmianę kulturową i technologiczną można było przeprowadzić przede wszystkim dzięki determinacji i nieustannemu wsparciu zarządu. Mija pewien czas, zanim wdrożone zmiany przyniosą efekty i dla firmy, i dla poszczególnych pracowników, zanim zyskają dowody, że jest to zmiana na lepsze, ułatwiająca im pracę. Przez ten czas to zarząd musi motywować do wytrwania w podjętych przemianach. – mówi Marcin Okrzes.
W tej chwili w Adamedzie do modernizacji wchodzą kolejne procesy.
Bartosz Radziszewski zwrócił uwagę, że ważne dla pracowników i samej organizacji jest tempo wprowadzania zmian tak, aby organizacja nie utknęła na niskim poziomie dojrzałości procesowej. W celu weryfikacji jej dojrzałości i trwałości wprowadzonych zmian należy organizację i procesy poddawać cyklicznemu badaniu poziomu dojrzałości procesów i tempu ich doskonalenia. W tym celu można skorzystać z modelu Capability Maturity Model (CMM) / Capability Maturity Model Integration (CMMI), które zostały co prawda opracowane w innych celach, ale są narzędziem dającym miarodajne informacje, szczególnie w przypadku możliwości porównania wyników na przestrzeni czasu czy to z wewnętrznym czy zewnętrznymi benchmarkami.
Następne spotkanie z menedżerami Adamedu i Silvermedia – 16.04 w Rzeszowie. Szczegóły i możliwość zapisu są tutaj https://dfe-rzeszow1.evenea.pl/