W kwietniu rozpoczęliśmy trzecią edycję Digital Finance Excellence, programu Klubu Dyrektorów Finansowych ?Dialog?. Rzeczywistość w szczególny sposób poświadczyła trafność naszych rekomendacji z poprzednich edycji ? poprawność i automatyzacja procesów stanowi konieczny warunek do rozwoju firmy ? a nawet wzmocniła jej wymowę. Pracując zdalnie, w zdezorganizowanych zespołach, w zdestabilizowanym relacjach z klientami i dostawcami, zyskaliśmy dowody, że bez zautomatyzowanych procesów (w tym również cyfrowych dokumentów) nie tylko nie da się rozwijać, a wręcz można mieć kłopot z przetrwaniem.
W poprzednich edycjach DFE często sugerowaliśmy właścicielom i dyrektorom firm: wyobraźcie sobie, że wasz biznes może urosnąć nie o 20%, ale dwu- trzykrotnie w ciągu roku. Czy w ogóle będziecie w stanie skonsumować okazję do takiego wzrostu? Czy wasze procesy np. finansowe obsłużą go prawidłowo? Czy będą źródłem tak poważnych ryzyk, że ten wzrost stanie się największym zagrożeniem dla firmy? Przykłady pokazywały, że to realny problem.
Ale w tym roku firmy przeżywają zupełnie inny eksperyment pokazujący ich sprawność organizacyjną i biznesową. Musiały czasem nawet większość pracowników niemal z dnia na dzień przenieść do pracy w domu i umożliwić im zdalne wykonywanie obowiązków. Jednocześnie relacje z klientami i partnerami biznesowymi wypadły z utartych torów. I wtedy okazało się, kto ma poukładane procesy i może dalej funkcjonować, a kto musiał zatrzymać biznes nawet jeśli dalej miał popyt i możliwości operacyjne.
Ale naszą dyskusję na spotkaniu 21.04 rozpoczęliśmy spontanicznym pytaniem, czy w ogóle pracując zdalnie możemy prowadzić projekty wdrożeniowe w obszarze IT, jak byśmy uznali, że musimy nadgonić opóźnienia jak najszybciej.
Zdaniem Bartosza Radziszewskiego, autora programu DFE jest to jak najbardziej możliwe, ale pod trzema generalnymi warunkami:
– dostawca rozwiązania i jego klient są absolutnie zgodni, że chcą dane wdrożenie przeprowadzić i zgadzają się na pewne niedogodności wiążące się z sytuacją,
– zostaną ustalone jasne reguły komunikacji, aby praca nie ustawała, bo ktoś nie może się z kimś skontaktować albo niewiadomy jest status jakiegoś zadania
– używane jest dobre, akceptowane przez pracowników, narzędzie do zarządzania projektem, a właściwie przepływem pracy, proste, łatwe do nauczenia, o niezbyt rozbudowanej funkcjonalności.
Są przykłady tak aktualnie prowadzonych wdrożeń.
Nasze spotkanie wspomagali swoją wiedzą Michał Kaźmierczyk i Radosław Szczodrowski z Grupy Enteo
Środowisko IT dla domu
Jak powiedział Radosław Szczodrowski, ideałem byłoby, gdybyśmy mogli w piątek zamknąć komputer w biurze po skończeniu zadań, a w poniedziałek otworzyć w domu, w hotelu, w pociągu i kontynuować wykonywanie zadań bez uszczerbku dla naszej sprawności, bo dostęp do środowiska używanych aplikacji byłby taki sam, jak wcześniej w biurze. Jednak daleko nam w firmach do tego ideału, i to się okazało teraz gwałtownie. Było to tym boleśniejsze, że cała sytuacja domowa ? uczące się lub mniejsze dzieci, inne osoby też pracujące, i też liczniejsze niezawodowe obowiązki ? stanowiła dodatkowe wyzwanie dla pracowników.
?Jednak inaczej pracujemy w biurze i inaczej ? w domu, zwłaszcza jeśli to jest nagła zmiana, więc i środowisko informatyczne do pracy musi być inne. W biurze są inni pracownicy, których można dopytać, jest dostęp do papierowych dokumentów, jest zwykle lepsze i bezpieczniejsze łącze, jest pewien rytm i ciągłość pracy narzucane przez obecność innych pracowników. W domu wykonujemy pracę na przemian z innymi obowiązkami, nie mamy natychmiastowej pomocy w razie problemów z Internetem lub z oprogramowaniem lub ze sprzętem, nie ma dostępu do papierowych dokumentów. Zatem środowisko informatyczne do pracy w domu musi być jeszcze lepiej zorganizowane, bardziej responsywne i wydajniejsze niż w biurze. Wszystko po to, aby pracownik łatwo i szybko mógł wystartować z pracą, przerwać ją bez strat, płynnie powrócić do niej, a także samodzielnie pokonać problemy informatycznie? ? taką diagnozę postawił Michał Kaźmierczyk.
Pracownik pracując zdalnie będzie efektywny tylko wtedy, gdy środowisko informatyczne nie będzie mu stwarzać problemów. A nie będzie stwarzać takich problemów, jeśli z jednej strony w firmie będą dobrze ułożone, zautomatyzowane procesy, a z drugiej strony ? pracownik będzie miał wystarczające kompetencje informatyczne, aby radzić sobie samodzielnie z większością pojawiających się problemów.
Oczywiście, pierwszy warunek ma wiele aspektów, od właściwego doboru technologii do skali i charakteru firmy, poprzez integrację systemów biznesowych, aż do sposobu dostępu do danych i aplikacji. Ale absolutnie elementarne jest procesowe zarządzanie firmą. Wdrożone do tego, aby umożliwić pracę zdalną, bo taka była potrzeba chwili, da wielkie korzyści w wielu obszarach firmy, przede wszystkim zwiększy jej szybkość i elastyczność reagowania na wydarzenia oraz efektywność pracy i przedsięwzięć.
Pilnie potrzebna samodzielność informatyczna pracowników
Wymienialiśmy się doświadczeniami z naszych firm. Co nam sprawiało najwięcej problemów z IT, zwłaszcza w sytuacji wymuszonej pracy zdalnej? Przede wszystkim okazało się, że robi różnicę skala. Inne technologie są użyteczne, gdy tak pracuje 10 osób, inne gdy 150, a jeszcze inne gdy 1000.
Drugie ważne zagadnienie to samodzielność pracowników w pracy z systemami IT. Nawet jeśli mają instrukcje, to i tak zdolność radzenia sobie z IT jest dość niska i na pewno to się musi zmienić. Przy okazji, jest to też dobra wiadomość dla działów IT: ich rola wreszcie ma szanse zmienić się z interwencyjnej, reagującej ad hoc na tworzącą wartość dla biznesu, skupioną na strategicznych projektach i bezpieczeństwie.
A propos instrukcji, w systemach biznesowych instrukcje są właściwie dla informatyków, a nie dla użytkowników. Firmy, które wdrożyły zarządzanie procesowe, mają dla pracowników instrukcje stanowiskowe SOP, więc w nich praca, również zdalna, idzie sprawniej, bo pracownik wie co jak i kiedy ma robić, również w systemie IT, a są one tak zrobione, aby praca wszystkich osób w procesie jest zharmonizowana, aby jak najszybciej osiągnąć cel tego procesu.
Efekty a nie kontrola
Nasza rozmowa ciągle skręcała w stronę kultury firmy. Jeśli w organizacji jest kultura kontroli pracownika w każdym momencie, to trudno przejść do pracy w środowisku wirtualnym. Przełożeni muszą nauczyć się rozliczać pracowników z efektów, a nie z godzin spędzonych nad zadaniem ? twierdziło wielu uczestników naszego spotkania.
Ale tak nawiasem mówiąc, praca w perfekcyjnym środowisku cyfrowym daje możliwość nieporównywalnie większej kontroli pracownika, bo dokładnie wiadomo co robi w systemach, minuta po minucie, inaczej dzieje się w biurze, gdzie część aktywności nie jest rejestrowana w systemach. W wielu firmach już dokonuje się takich analiz i planuje redukcje lub zmianę personelu.
Pojawiło się też fundamentalne pytanie: Jak zarządzać pracownikami zdalnie, jak sprawić aby czuli się częścią zespołów i działów, jak dawać im wsparcie, jak rozwiewać lęk, jak zarządzać oczekiwaniami? Na pewno jest to inne zarządzanie niż wtedy gdy przebywamy w jednej lokalizacji.
Przypuszczamy, że praca zdalna zostanie z nami na dłużej, będziemy do niej wracać, a niektórzy w ogóle tak będą pracować na stałe. Więc stworzenie właściwego środowiska informatycznego, aby było ona efektywne i komfortowe, jest zadaniem nie tylko na czas obostrzeń epidemicznych, ale generalnie dla udoskonalenia organizacji.
Michał Kazmierczyk uważa, że będziemy stopniowo dochodzić do zarysowanej na początku idealnej sytuacji, w której będziemy mieć wirtualne desktopy w chmurze (w tej chmurze również pointegrowane systemy i dane), a telefon, komputer, tablet ? w dowolnym miejscu z Internetem ? będzie tylko centrum dostępu do nich.
?Będzie to proces ciągłego udoskonalania, w którym kilkukrotnie będziemy wracać do punktu wyjścia i przechodzić przez kolejne warstwy zagadnień ? organizacyjnych, informatycznych, kulturowych ? aby uzyskiwać na końcu coraz lepszy efekt. Zawsze zaczyna się od zapewnienia jakiejś technologii dostępu do systemów i danych, na których pracujemy. Potem analizujemy czy mamy systemy informatyczne, czy one są dobre do pracy zdalnej, czy procesy w nich są dobre do pracy zdalnej. Następnie sprawdzamy, czy w ogóle w organizacji są dobrze poustawiane procesy, aby można było je zautomatyzować. Potem schodzimy na poziom danych. I tak ciągle odnowa? ? podsumował Michał Kaźmierczyk.
Z naszej dyskusji wyniknął również taki generalny wniosek: nagła konieczność pracy zdalnej ujawniła, które firmy są dobrze zorganizowane, efektywne, zdolne do trwania w trudnych czasach i rozwoju, gdy jest szansa do wykorzystania. Praca zdalna okazała się papierkiem lakmusowym dobrej organizacji.
Zachęcamy do skorzystania z vouchera na bezpłatne konsultacje przygotowanego dla uczestników Klubu Dyrektorów Finansowych ?Dialog? jest tutaj
