Przez całe dziesięciolecia mówiliśmy, że finanse powinny wspierać biznes. I to się z lepszym lub gorszym skutkiem udawało. Jednak czasy się zmieniły do tego stopnia, że finanse nie tyle muszą wspierać biznes, co stać się częścią strumienia tworzenia wartości dla klientów, w tym również klientów wewnętrznych. A zatem nie mogą to już być finanse skoncentrowane na przeszłości (to zadanie jeszcze aktualne w księgowości), ani na wykonywaniu zadań w oderwaniu od rytmu i zmienności w biznesie. To muszą być wręcz finanse on-line, tak jak dzieje się biznes.

Czym jest zatem zarządzanie procesowe na współczesne czasy?

Zarządzanie procesowe polega na ukierunkowaniu działań i wykorzystania zasobów organizacji do realizacji kluczowych procesów w niej zachodzących lub przez nią realizowanych na rzecz klientów tak, aby przepływ pracy i zasobów w procesach tworzył strumień wartości. Finanse na równi z innymi elementami biznesu  powinny być tak zorganizowane i zarządzane, aby ich zasoby były optymalnie wykorzystane dla wytworzenia maksymalnej wartości dla klienta (wewnętrznego i zewnętrznego).

Jak to zrobić? Co zmienić w pracy działów finansowych, menedżerów i specjalistów finansowych? Jak przeprojektować procesy? Jak je mierzyć? Jakich narzędzi użyć, aby je zautomatyzować? Od czego zacząć optymalizację i zmiany? Jakich to wymaga kwalifikacji od menedżerów i specjalistów? Kiedy powinniśmy pójść w kierunku centralizacji a kiedy odwrotnym? Kiedy skokowo, a kiedy poprzez małe ale ciągłe zmiany?

Taką wiedzę wypracowujemy w programie Digital Finance Excellence, jednym z najważniejszych programów w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog”. W tym wspieramy firmy i dyrektorów. Część tej wiedzy przekażemy na konferencji

CFO i finanse 4.0 – inteligencja w cyfrowych czasach. 31.05 godz. 12.00-17.00 Giełda Papierów Wartościowych w Warszawie. Pełny program i zapisy https://dfe-warszawa-31052019.evenea.pl/

Zarządzanie procesowe jest podejściem dynamicznym do zarządzania i wymaga zmiany nie tylko w działaniu, ale przede wszystkim w myśleniu. Wymaga przeprowadzenia identyfikacji i analizy kluczowych obszarów tworzenia wartości, opracowania planu, posiadania wiedzy oraz umiejętności wdrożenia oraz zastosowania odpowiednich narzędzi wspomagających optymalizację i stabilizację standardowych procesów, a także determinacji w dążeniu do kolejnych i ciągłych usprawnień.

Zarządzanie procesowe charakteryzuje się ciągłym kwestionowaniem i weryfikacją status quo oraz wprowadzaniem zmian w strumieniu wartości w poszczególnych procesach, kiedy tylko mierzone rezultaty odbiegają od wcześniej określonych i zaplanowanych norm, stając się wyjątkami w procesie (odstępstwami od reguły), prowadzą do różnych od oczekiwanych rezultatów czy dostarczana wartość odbiega od oczekiwanej przez klienta.

Jak powinno to wyglądać w praktyce?

Zmiana dokonywana jest różnie w zależności od poziomu rozwoju organizacji, w zależności od stopnia jej doskonałości i poziomu skomplikowania łańcucha wartości i poszczególnych procesów organizacji i samych CUW.  W jednych poprzez innowację, aby dokonać skokowej zmiany jakości np. zgodnie z GTI  (Ogólną Teorią Innowacji), w innych bardziej rozwiniętych i skomplikowanych poprzez mapowanie strumienia wartości i relacji pomiędzy poszczególnymi procesami, pomiar, analizę, planowanie, zmianę oraz kontrolę efektów, co pozwala nieustannie je doskonalić np. zgodnie z koncepcją Kaizen (ciągłymi małymi zmianami ku doskonałości).

W trakcie wprowadzania zmian wykorzystuje się Metody Teorii Ograniczeń (ToC) opracowanej przez Eliyahu M. Goldratt i Jeff Cox, opisanej w książce pt. „Cel i doskonałość w produkcji”, która używana jest do eliminacji wąskich gardła. Wykorzystuje się także koncepcję zarządzania LEAN skupiającą się na dostarczaniu wartości i upraszczaniu procesów, która rozwinęła się w oparciu o zasady i narzędzia Systemu Produkcyjnego Toyoty a opisana została przez Jamesa Womacka, Daniela Jonesa i Daniela Roosa w książce pt. „The Machine That Changed the World” (Maszyna, która zmieniła świat).  Użyteczna jest też SIX SIGMA, metoda zarządzania jakością wprowadzona w Motoroli w połowie lat 80 przez Boba Galvina (syn założyciela firmy) oraz Billa Smitha, jest oparta o statystyczną analizę procesów, służy do optymalizacji, stabilizacji oraz wprowadzenia procesu system ciągłego doskonalenia.

Bartosz Radziszewski ( na zdjęciu ogłasza wyniki konkursu Digital Finance Award podczas Gali Kongresu Dyrektor Finansowy Roku w Warszawie 2018, jako przewodniczący jury DFA)