Szybkie i spektakularne korzyści są jak najbardziej możliwe dzięki robotyzacji czynności i procesów, ale utrzymanie przyrostu tych korzyści w miarę wdrażania kolejnych RPA jest czymś zupełnie innym.

Na spotkaniu w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog” w Gdańsku w dn. 25.04.2019r. jeden z uczestników przytoczył ważne wyniki badania dotyczącego zastosowania robotów software’owych czyli Zrobotyzowanej Automatyzacji Procesów (ang. Robotic Process Automation – RPA) do automatyzacji procesów finansowych i innych w firmach. Wynika z nich, że dzisiaj jest ostatni moment, w którym polskie firmy powinny zacząć wdrażać tę technologię, aby na czas nauczyć się ją stosować na szeroką skalę. Na czas, czyli przed konkurencją zagraniczną czy startupami, które już są na tej drodze. Te badania mówią, że na tę naukę potrzeba co najmniej dwa lata. Dwa lata w dzisiejszych czasach to dość długo.

(Czytelnikom mniej zorientowanym, czym są roboty software’owe, polecam treściwe praktyczne wprowadzenie do tematu w artykule pt. „Kilka podstawowych informacji o robotach software’wych RPA” dostępnym tutaj)

Nie przywiązywałbym się nadmiernie do liczby „2 lata”, są badania, które podają inne liczby. Natomiast bardzo podkreślam konieczność uświadomienia sobie, że łatwość nauczenia się i zastosowania tej technologii, jej przystępność dla nieinformatycznych pracowników oraz możliwość osiągnięcia szybko pierwszych zawrotnych efektów może łatwo zwodzić nas co do zasad zastosowania RPA na szeroką skalę w naszej organizacji. Nie chodzi o to, że nie przynoszą wtedy korzyści. Jak najbardziej przyniosą i to równie spektakularne, jak te pierwsze.

Ale zasady osiągania pierwszych korzyści z pojedynczych wdrożeń są zupełnie inne niż zasady, które należy stosować, aby osiągać trwałe i różnorodne korzyści wynikające z upowszechnia robotów software’owych oraz unikać ryzyk, które powstają, gdy stają się istotnym elementem architektury informatycznej firmy i środowiska pracy.

Pierwotnie RPA miała za cel pełną robotyzację „od początku do końca” procesów biznesowych, poprzedzonej ich wcześniejszą analizą (mapowaniem) i przeprojektowaniem np. przy wykorzystaniu metodyk tj. Reengineering (ang. Business process reengineering – BPR), Teoria ograniczeń (ang. Theory of Constraints – TOC) czy w ostatnich latach popularna metodyka notacji graficznej procesów biznesowych (ang. Business Process Model and Notation – BPMN). To wszystko miało doprowadzić do gruntownego przekształcania całościowych procesów w przedsiębiorstwie w celu optymalizowania ich poprzez wprowadzanie radykalnych zmian w tych procesach biznesowych i rzeczywistej transformacji i robotyzacji firm. W rzeczywistości rynek (po części dostawców, po części samych klientów) mocno wypaczył ten pomysł i stosuje się metodyki i RPA wybiórczo w ograniczonej skali.

Na próbę

Inaczej wybiera się czynność czy proces, aby wypróbować działanie robota software’owego, a inaczej wtedy gdy zapadła strategiczna decyzja o wprowadzeniu robotów jako ważnego i szeroko stosowanego sposobu automatyzacji procesów w organizacji.

Poniższa tabelka jest dobrym wzorem do analizy procesu pod względem jego przydatnośc do automatyzacji  (liczby oznaczają procentowy udział danej cechy):

Można jeszcze dodać dwie cechy:

– proces realizowany jest w jednym dziale/zespole

– do realizacji procesu wykorzystuje się co najmniej kilka systemów informatycznych.

Zauważmy, że do przetestowania robota wybiera się takie procesy, żeby sukces wdrożenia był jak najbardziej prawdopodobny. Bo inicjatorzy akcji są do nich przekonani, ale potrzebują argumentów do szerszej akcji. Muszą więc przedstawić i szefom, i pracownikom jak najbardziej optymistyczny obraz. Poza tym wszyscy uczestnicy przedsięwzięcia jeszcze mało wiedzą o robotach i związanych z nimi okolicznościach, więc pilota – w tej branży zwanego PoC (ang. Proof of Concept – PoC) jak w startupach – traktuje się jako okazję do nauki. A naukę rozpoczyna się od łatwych i bezpiecznych przypadków.

Pierwsze wdrożenia powodują zwykle wybuch entuzjazmu. Naprawdę pracują szybko, bezbłędnie, uwalniają czas ludzi, podnoszą ich satysfakcję, zmniejszają koszty, przynoszą inne wymierne korzyści.

Gdy rosną oczekiwania

Po pierwszych sukcesach oczekiwania rosną. Wiele problemów związanych z RPA wynika ze złego zarządzania tymi oczekiwaniami.  Wdrażanie kolejnych robotów software’wych zwiększa złożoność projektów, wymaga współpracy z działem IT tj. czy innymi działami zarządzającym systemami i bezpieczeństwem informatycznym w firmie, no i mniej idealne procesy podlegają automatyzacji, więc są to trudniejsze wybory, a korzyści nie zawsze tak spektakularne. Oczywiście, bardziej zaawansowane platformy technologiczne RPA w tym połączone z Uczeniem Maszynowym czyli  samouczeniem się robotów software’wych (ang. machine learning) czy Sztuczną Inteligencją (ang. artificial intelligence -AI) obejmującą tworzenie programów symulujących zachowania inteligentne uwzględniają wielowątkowość procesów czy dużą liczbę wyjątków i dynamiczne zmiany nie mniej nie są to już proste i łatwe projekty.

Rośnie też wiedza i o RPA, i o usprawnianiu procesów i o systemach informatycznych, zwłaszcza tych zapomnianych, i o reakcji pracowników na cyfrowych kolegów.

Menedżerowie i pracownicy muszą umieć i chcieć dzielić się wiedzą. Powinno powstać centrum wiedzy o procesach, ułatwiające właścicielom procesów ich właściwe zbudowanie i zautomatyzowanie. Ważnym elementem jest też przygotowanie środowiska do sprawnej komunikacji i gromadzenia oraz wymiany wiedzy, które często staje się początkiem zarządzania wiedzą i komunikacją w firmie w oparciu o metodyki zarządzania wiedzą w organizacji w celu ciągłego ujawniania tzw. wiedzy ukrytej. Trzeba zbudować zasady współpracy z działem IT, zdefiniować jego rolę w robotyzacji. Nie będzie to łatwe, bo wyjęcie tego obszaru z jego odpowiedzialności, może zostać odebrane jako kolejny zamach na to kurczące się przecież królestwo w firmach. Jednak jest ono dostatecznie silne, aby każdy projekt zablokować.

Roboty software’owe zmieniają środowisko pracy ludzi. Nie chodzi jedynie o to, że pewnych rzeczy już nie robią, że wykonują teraz inne zadania, często ambitniejsze, ale też trudniejsze, bardziej odpowiedzialne. Chodzi również o to, że oprócz poczucia pewnego komfortu mają jednak świadomość, że zostali zastąpieni przez technologię, że ten proces może się pogłębiać, że zaraz mogą stać się niepotrzebni, bo technologia przejmie kolejne i ich zadania a oni muszą poszukać sobie nowych. Pracownicy nie mogą z technologią rywalizować, lecz traktować ją jako narzędzie i nauczyć się koegzystować z robotami. Pracownicy muszą być w przekonaniu, że automatyzacja wzmacnia ich pozycję w firmie i firmy na rynku. To jest nowa wielka dziedzina zarządzania, której muszą nauczyć się ich szefowie.

Zastosowanie robotów software’wych ma sens, gdy jest strategicznym wyborem organizacji, a nie jedynie ciekawostka w jednym dziale czy procesie. Ale jeśli jest strategicznym wyborem, to wówczas pojawiają się też te strategiczne – zupełnie nie technologiczne –  problemy, których nie ma wtedy, gdy dopiero zapoznajemy się z tą technologią i wokół niej krążą nasze myśli.

 

Bartosz Radziszewski

(Na zdjęciu autor tekstu odczytujący werdykt jury Digital Finance Award na Kongresu Konkursu Dyrektor Finansowy Roku w Gdańsku w marcu 2019 roku. Bartosz Radziszewski jest przewodniczącym jury DFA. Więcej o DFA https://dfe.org.pl/digital-finance-award/ )