By się wydawało, że to byłoby takie proste i oczywiste: ludzie z różnych działów rozmawiają ze sobą, aby zadanie, którego cząstkę wykonują, zrealizowane zostało jak najlepiej, z korzyścią dla nich i całej firmy.
No, nie jest tak. Ludzie ze sobą nie tylko nie rozmawiają z chęcią, ale wręcz powstrzymują się, aby nie powiedzieć tego, co wiedzą, i co tym drugim ułatwiłoby pracę. A wcale nie są skonfliktowani czy nie lubią się.
Nie rozmawiają, bo zostali nauczeni, że każdy powinien pilnować swojego odcinka i nie wtrącać się w odcinek kolegi, zwłaszcza z innego działu. To brak szacunku, profesjonalizmu i instynktu samozachowczego.
Im więcej za nami spotkań i dyskusji o zarządzaniu procesowym i automatyzacji procesów (w ramach Digital Finance Excellence), tym wyraźniej widać, że jest to rewolucja kulturowa dla społeczności firm, dla pracowników, dla właścicieli, dla menedżerów. To jest propozycja całkiem innej postawy w firmie, innych relacji międzyludzkich, innej definicji profesjonalizmu, innego sposoby realizowania wpływu i osiągania celów. IT, o którym tyle mówimy, co też ono może, jakie to cywilizacyjne dobro wnosi, musi pokornie poczekać, aż ludzie zmienią swoje obyczaje, myślenie, samopoczucie, aby odegrało swoją rolę fajnego, mega pomocnego narzędzia, które nowe obyczaje wzmocni w ludziach, a ich pozytywny skutek dla całej firmy zwielokrotni.
Ludzie zmieniają się dzięki innym ludziom, ale utrwalenie zmiany w ludziach wymaga zmiany organizacyjnej i technologicznej.
Oczywiście, zwykle ta zmiana ? mimo że rewolucyjna – jest wprowadzana po malutku, ostrożnie, jeden procesik, potem drugi, ośmielić ludzi do zmian, zbudować ich poczucie bezpieczeństwa, potem pokazać, że większy proces można inaczej, że to zwyczajnie łatwiej, że mają wpływ i przez zmiany mogą osiągnąć więcej, być kimś innym w organizacji.
Czytamy te opisy dokonań, widzimy, że autorów ? liderów zmian ? duma rozpiera i czasem się dziwimy, co tu wielkiego, trochę mniej ręcznej roboty, trochę mniej błędów w danych, trochę więcej spójności w raportach. A potem rozmawiamy, indywidualnie, albo przy klubowym stole ? oj, te stoły Klubu Dyrektorów Finansowych ?Dialog? to będą kiedyś kultowe meble! – i dopiero wtedy dowiadujemy się, ile trzeba było pomysłowości, pracy, prób, samozaparcia, wsparcia ?góry?, wrażliwości na człowieka, ale i determinacji, różnych ?podchodów?, znoszenia porażek i rozczarowań, aby zmiana się dokonała, aby zrobić ten mały krok, taki niezbyt efektowny, ale dający początek zmianie kultury firmy z silosowej, nie komunikujących się ludzi, ślepych na swój wpływ na realizację celów firmy na społeczność ludzi aktywnych, odpowiedzialnych, podejmujących decyzje.
To jest upodmiotowienie pracowników.
W ramach tego naszego programu wysłuchaliśmy już opowieści o dziesiątkach projektów modernizacyjnych, a mamy wrażenie, że one są dopiero ?drapaniem powierzchni? ,jak powiedział ktoś na ostatnim spotkaniu DFE w Gdańsku.
Wracając do tego przykładu praktyki komunikacji z początku tego tekstu, trzeba najpierw spowodować, aby ludzie mieli powód i interes, aby ze sobą rozmawiać, ustalać coś, przekazywać sobie pracę, a dopiero potem wdrożyć narzędzie IT, które to automatyzuje. Narzędzie zdejmie dyskomfort osobistego komunikowania (co często się zdarza), zmieni na obowiązek elektronicznego komunikowania, zautomatyzuje proces, pozostawiając poczucie procesu i swojego wkładu w jego realizację.
Samo wdrożenie narzędzia w sposób prawidłowy, bez zmiany myślenia, nie jest możliwe. Bowiem dopóki nie rozumiemy procesu, jego celu oraz wkładu poszczególnych osób, nie jesteśmy w stanie go prawidłowo skonstruować. Będziemy więc informatyzować proces nieefektywny i umacniać niewłaściwe postępowanie. Będziemy np. zastanawiać się jak przeklepywać jakieś dane szybciej, podczas gdy w ogóle nie powinniśmy ich przeklepywać. Bo one powinny być wprowadzane do bazy/hurtowni/chmury u źródła, lub w miejscu tam gdzie powstają.
Po co się opisuje i mapuje procesy? No, przecież nie dla ładnych rysunków i obiektywnej wiedzy. Wykonuje się to po to, aby każdy uczestnik procesu – który widział dotąd tylko swoje zadanie ?od do? – zobaczył w nim swoje miejsce i swój wpływ, swojego zadania, na jego całość, na efekt końcowy. W organizacji silosowej ludzie nie wiedzą, co się dzieje ze sprawą, gdy wychodzi poza ich dział. I nie chcą wiedzieć. Nie dlatego że są głupi czy nieodpowiedzialni. Dlatego że zostali tak nauczeni, że przywykli, że takie zachowanie uważa się za profesjonalne.
To jest pewien absurd, że w firmach kultywujemy zarządzanie silosowe, a jednocześnie szukamy sposobów na zmotywowanie pracowników do większego zaangażowania się i odpowiedzialności, kupujemy im abonamenty na siłownię, robimy imprezy integracyjne, organizujemy różne grywalizacje i akademie przywództwa. Działanie to jest mało skuteczne, a kosztujące ? furę pieniędzy.
A jednocześnie wszyscy to wiemy: poczucie wpływu na sprawy wielokrotnie zwiększa nasze zaangażowanie i odpowiedzialność. Procesowe ułożenie firmy jest najlepszą narzędziem motywacyjnym, jakie możemy zastosować wobec naszych pracowników.
Co ciekawe, im dalej idziemy w zarządzanie procesowe, tym bardziej nasze rozmowy w firmie są rzeczowe i mniej nacechowane międzyludzkimi emocjami. W pracy nie jesteśmy przecież po to, aby przeżywać to, jak nam się układa z ludźmi czy w ogóle w życiu, ale po to, aby wykonać robotę, która przekłada się na naszą pensję, dobrą dzięki temu, że firmę sprawną budujemy. Więc jest to podwójne poczucie sprawczości.
Procesowe zarządzanie czyni firmę przezroczystą i pracę każdego człowieka czyni oczywistą. To znaczy, że on wie ? i inni wiedzą ? co on robi, ile czasu mu to zajmuje, z jakich danych korzysta, jakie dane przekazuje, jakie dokumenty przetwarza, jakie raporty jego dotyczą, jakie pobiera, w jaki sposób wykonuje swoje zadania. O procesie też wiadomo, gdzie spowalnia i dlaczego.
Pracownicy są w stanie za pomocą liczb powiedzieć, jak wygląda ich praca, co na nią wpływa, na co oni wpływają. Przestają opowiadać o swojej pracy i uzgadniać opinie, a zaczynają raportować i analizować fakty. Mierzenie i raportowanie umożliwia szybką identyfikację wąskich gardeł, dublujących się procesów i danych, odkrywanie miejsc do usprawnień i automatyzacji.
Czemy więc tego nie wdrażamy zarzadzania procesowego powszechnie? Powodów jest wiele. Do najczęstszych zaliczylibyśmy ?brak czasu?, ?brak chęci?, ?brak motywacji?, ?brak osoby? i ?brak świadomości?. Wolimy poświęcać czas na bieżące problemy i sprawy, zamiast strategie i układanie firmy. Nie chce nam się, jesteśmy przemęczeni i zawaleni obowiązkami, więc nie chcemy się zajmować czymś jeszcze poza tym, co musimy. Nikt nam za to nie zapłaci dodatkowo ani nas za to nie poklepie po plecach, gdyż starając się wprowadzić zmiany naruszymy status quo i czyjeś interesy lub pozycję. Ale czasem odnajdujemy w sobie i hart ducha, i przekorę, i chęć przygody, oraz – w organizacji – mądrego szefa, i działamy.
I tak jak ten tekst, też historia ulepszania firm zatacza koło: zacznijmy ze sobą rozmawiać, informować się, spróbujmy spojrzeć na całość i wziąć za nią odpowiedzialność, zastosujmy technologię, a na końcu okaże się, że tę początkową rozmowę zastąpią dobrze zaprojektowane procesy, a nasze rozmowy zaczną dotyczyć całkiem innych tematów niż tego, jak pracujemy, zaczną dotyczyć wartości dla klientów, którą chcemy i możemy wytworzyć.
Iwona D. Bartczak Bartosz Radziszewski