Podczas swoich wystąpień na konferencjach przedstawiciele Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog” mocno podkreślają, że oczywiście niezwykle ważne są konkretne umiejętności i kompetencje dyrektora finansowego czy szefa controllingu oraz ich zespołów, ale jeszcze ważniejsze jest w jakim stopniu potrafią oni dzielić się swoją wiedzą z nie-finansistami i uczyć ich samodzielnego wykonywania zadań lub rozwiązywania części problemów z obu tych dziedzin, sobie pozostawiając najtrudniejsze czy specyficzne kwestie.
Dlaczego warto o tym przypominać w kontekście kompetencji cyfrowych? Dlatego, że dzisiaj nowoczesne narzędzia informatyczne, np. analityczne, raportowe, projektowe, pozwalają na taką samodzielność pracowników innych działów niż finansowe, a korzystając z nich uzyskają dokładnie to, co potrzebują, i to bez czekania na kogokolwiek, a więc i zależności od kogokolwiek. Natomiast wysoko wyspecjalizowani finansiści i controllingowcy będą mieli czas i energię zająć się tym, w czym są najlepsi, a ich praca najcenniejsza.
W firmach, które aktualnie odczuwają potrzebę – konieczność? – przestawienia się na funkcjonowanie w znacznie większym stopniu uwzględniające wykorzystanie technologii IT, niezwykle ważnym zagadnieniem jest zmiana kulturowa całej organizacji, adaptująca do codziennej praktyki logikę zawartą w tych narzędziach. To są czasem tak proste rzeczy, jak ?”dostępniaj, pobierz” zamiast „wysyłaj emailem”, „współdziel kalendarz” zamiast „uzgadniaj termin w kolejnych interakcjach”, jak i trudniejsze, takie jak „używaj” zamiast „posiadaj”, „platforma zakupowa” zamiast „lista dostawców”, czy „integracja jak najmniejszych trafniejszych systemów czy usług” zamiast „monolityczny system zintegrowany”.
CFO może być liderem tej zmiany kulturowej, tłumaczem nowych kodów technologicznych. Będzie to jego osobisty zysk i awans funkcji, którą sprawuje.
Kluczowe składowe cyfrowych finansów
- Technologia i automatyzacja
Aplikacje systemu zarządzania finansami w chmurze, w tym zrobotyzowana automatyzacja procesów (RPA), sztuczna inteligencja/uczenie maszynowe (AI / ML) i inne technologie cyfrowe mogą umożliwić finansom dostarczanie większej wartości przy mniejszym wysiłku. Te innowacje zmienią sposób, w jaki użytkownicy końcowi pełnią swoje role (o czym pisaliśmy wyżej), a pracownicy finansów muszą wykorzystać możliwości zaawansowanej technologii i automatyzacji w celu wyeliminowania czasochłonnych zadań ręcznych, które hamują działania o wartości dodanej.
- Zarządzanie korzystaniem z chmury
Dyrektorzy finansowi i inni liderzy finansowi muszą rozumieć niuanse zarządzania aplikacjami w chmurze, w szczególności zarządzanie dostawcami, umowy dotyczące poziomu usług (SLA), administrowanie bezpieczeństwem oparte na rolach, a także podejmować decyzje, które kiedyś należały do ??domeny szefa IT.
- Umiejętność korzystania z danych
Liderzy biznesowi potrzebują analiz finansowych opartych na danych, aby zidentyfikować ukryte możliwości rozwoju i zarządzać podwyższonym ryzykiem. Badania firmy Gartner pokazują, że biorąc pod uwagę wszystkie decyzje podejmowane w organizacji, brak umiejętności korzystania z danych może kosztować firmę nawet 1% przychodów. Liderzy finansowi muszą wypełnić tę kosztowną lukę w umiejętnościach.
- Zaawansowana analityka
Zaawansowana analityka to półautomatyczne lub automatyczne analizowanie danych lub treści przy użyciu wyrafinowanych technik i narzędzi – zazwyczaj wykraczających poza tradycyjne analizy i analizy biznesowe (BI) – w celu odkrywania głębszych spostrzeżeń, prognozowania lub generowania zaleceń. Według badań Gartnera ponad 80% organizacji planuje wzrost wykorzystania zaawansowanych narzędzi analitycznych w 2024r., zresztą jak w poprzednim i jeszcze wczesniejszym. Jest to trwały trend.
5. Partnerstwo biznesowe i współpraca
W przeszłości funkcja finansowa była w pewnym stopniu odizolowana od innych działów operacyjnych, co prowadziły do nadmiernych wydatków lub słabej alokacji zasobów. W coraz bardziej płynnym środowisku po COVID-19 ten brak współpracy może być katastrofalny.
Ponieważ technologia automatyzuje i przejmuje bardziej transakcyjne przepływy pracy, CFO i jego zespól muszą od roli strażników ?skarbu? i przetwarzacza liczb przejść do roli strategicznych doradców i partnerów biznesowych innych obszarów firmy.
Konkretne kompetencje cyfrowe finansistów
Znajomość technologii: wiedza, jak wykorzystać technologię cyfrową, aby uzyskać lepsze wyniki finansowe i biznesowe. Jeśli finanse nie są w stanie zapewnić firmie rozszerzonego wglądu w krótkim czasie, decydenci biznesowi omijają finanse i uzyskują informacje, których potrzebują z ich własnych systemów lub innych źródeł. Lub wracają do podejmowania decyzji opartych na intuicji.
Tłumaczenie technologii: umiejętność wyjaśnienia, w jaki sposób technologie cyfrowe harmonizują z rolami, procesami i systemami. Znajomość rozwiązań cyfrowych umożliwia pracownikom finansowym pełnienie funkcji łącznika między biznesem a ekspertami cyfrowymi, takimi jak informatycy i architekci danych.
Szybkie uczenie się: zdolność do tworzenia nowego środowiska edukacyjnego. Szybkie tempo zmian oznacza, że ??liderzy finansowi mają mało czasu na szkolenie swoich pracowników w sposób tradycyjny. Muszą uczyć się korzystając z cyfrowego środowiska.
Zarządzanie uprzedzeniami: umiejętność zrozumienia stronniczości w uczeniu maszynowym. Na przykład analitycy FP&A przeszkoleni w zakresie stronniczości cyfrowej są bardziej sceptyczni wobec prognoz finansowych, które są podejrzanie optymistyczne lub pesymistyczne, ponownie analizują je zanim spowodują szkodliwe decyzje partnerów biznesowych.
Cyfrowe ambicje: zdolność i motywacja do korzystania z technologii i nowych sposobów pracy. Pracownicy finansowi z cyfrowymi ambicjami mają wolę rozwijania umiejętności cyfrowych. Są autentycznie zainteresowani tym, jak nowe technologie mogą poprawić ich pracę, a także wyniki biznesowe. Ci pracownicy wcześnie wdrażają technologię i nie wstydzą się eksperymentować z nią, aby usprawnić swoją pracę i procesy finansowe.