Iwona D. Bartczak: Co się zmieniło w gospodarce, że trzeba na nowo przemyśleć zarządzanie biznesem? A może co się zmieniło w technologii, że trzeba to zrobić?
Marek Szelągowski: Podejrzewam, że chodzi Ci o ekspansję sztucznej inteligencji. Tak, ona czyni potrzebę tej refleksji jeszcze silniejszą. Ale poza tym są i inne przyczyny. Dzisiejsza gospodarka ulega coraz szybszym wielopłaszczyznowym zmianom związanym z rosnącym zapotrzebowaniem klientów na większą wygodę w dostępie do zindywidualizowanych produktów i usług. Szybkość, a także jakościowy charakter i nieprzewidywalność zachodzących zmian powoduje, że nie są już wystarczające podstawowe zasady zarządzania oparte na specjalizacji ludzi i komórek organizacyjnych.
IDB: Dlaczego zarządzanie procesowe jest szczególnie wartościowe, wskazane i skuteczne w gospodarce wiedzy, czyli we współczesnej gospodarce?
MS: Najkrócej mówiąc zarządzanie procesowe jest tym bardziej potrzebne, im bardziej konkurencyjna i zmienna jest rzeczywistość gospodarcza, a więc i relacje firmy z klientami i partnerami biznesowymi oraz wewnątrz firmy. Wymaga ona od organizacji elastyczności i kreatywności. Wymaga zidentyfikowania chociażby tych procesów, które wpływają na relację z klientem, bo trzeba je na bieżąco monitorować i adaptować tak , aby podążać za potrzebami (wymaganiami) klienta. Praca zorganizowana procesowo pozwala na większą elastyczność i mniej błędów niż praca w silosach dziedzinowych, zorganizowana jedynie zadaniowo. Dzieje się tak dlatego, że jest zharmonizowana i nakierowana na cel: tworzenie wartości dla klienta; dlatego że jest pracą zespołową, w której organizacja wykorzystuje wiedzę i zaangażowanie zespołu pracowników (to więcej niż prosta suma wiedzy jednostek!!); dlatego że dzięki wymianie wiedzy na bieżąco są możliwe modyfikacje adaptujące wykonywane procesy do zmieniających się potrzeb klienta.
Zmienność jest naturalnie równoznaczna z powstawaniem i koniecznością bieżącego monitorowania znacznie większej liczby informacji i tworzonej na ich podstawie wiedzy niż w gospodarce ?statycznej?, w której praca polega na powtarzaniu raz zdefiniowanych wzorców. Wykorzystując tę informację – oraz umiejętność jej zastosowania w konkretnym kontekście – organizacja może szybciej dostosować się do zmian wymagań rynku czy warunków społecznych lub prawnych. Im większa zmienność, tym bardziej potrzebny jest szybszy przepływ informacji i wiedza niezbędna do jej praktycznego zastosowania. Ale to wyklucza możliwość działania organizacji wertykalnej, podzielonej na odrębne silosy, posiadające różnych manedżerów i zazwyczaj również różne cele. Tak zbudowana organizacja nie wspiera, ale przeszkadza pracownikom wiedzy w szybkiej reakcji na zmiany warunków działania wymagające często spójnego użycia wiedzy z wielu obszarów.
Im bardziej dynamiczne i zwinne procesy, tym więcej powstaje wiedzy. Im szybsza dystrybucja i wykorzystanie wiedzy, tym realizacja procesów bardziej odpowiada potrzebom odbiorców i tym szybciej gromadzona jest wiedza. Ta spirala wzajemnego napędzania się tworzy coraz bardziej elastyczną organizację, działającą coraz trafniej i w czasie rzeczywistym. Pod jednym warunkiem: właściwego motywowania i zarządzania pracownikami wiedzy.
I jeszcze warto dopowiedzieć, że żadna technologia informatyczna ? żadne Big Data, Internet Rzeczy, sztuczna inteligencja, robotyzacja procesów czy cokolwiek innego – nie zwiększy wykorzystania wiedzy, jeśli nie zostanie wdrożone zarządzanie procesami. Sama wiedza nie działa, działa dynamiczne zarządzanie procesami traktujące wiedzę jako paliwo.
IDB: A jaką wagę ma wiedza ukryta w zarządzaniu procesowym? No i czym ona jest?
MS: Wiedza ukryta ma coraz większą wagę, szczególnie teraz gdy upowszechnia się sztuczna inteligencja. Wiedzę jawną przy dzisiejszej szybkości przepływu informacji, narzędziach typu ChatGPT oraz metodykom szkolenia i zarządzania pracownikami można szybko skopiować. Wiedza ukryta ? jednostki czy zespołowa – wynika z doświadczenia pracowników (?wiem jak?), wychowania w danym kręgu kulturowym, wrodzonych zdolności, itp. Wiedzy ukrytej nie można skopiować, bo na ogół pracownicy czy zespoły nie potrafią jej wyrazić, a często nawet nie mają świadomości, że ją posiadają, co nie przeszkadza jednak w jej używaniu czy przekazywaniu przez działanie. Gra toczy się więc o to, aby zbudować organizację, w której pracownicy będą chcieli tę wiedzę ujawnić i włączyć do realizowanych procesów oraz żeby na tej podstawie móc ją weryfikować i dystrybuować w organizacji np. poprzez włączenie do systemów IT.
Ponieważ ten rodzaj wiedzy ujawnia się i jest rozwijany w konkretnych kontekstach działania, poza którymi dostęp do niej jest utrudniony lub wręcz niemożliwy, organizacja musi stanowić środowisko, w którym pracownicy będą mieli konkretną potrzebę, żeby użyć i rozwijać całą posiadaną wiedzę.
I znowu wracamy do wspomnianego wcześniej warunku: właściwego motywowania i zarządzania pracownikami wiedzy. Wiedzy ukrytej nie da się pozyskać w ramach spotkań typu kodyfikacja wiedzy ani obowiązkowego raportowania realizacji pracy. W takich wypadkach pracownik od razu jest nastawiony negatywnie, bo uważa je za dodatkowy męczący obowiązek, a także dlatego aby nie ujawnić, że działał nieco inaczej niż nakazuje procedura, nie ryzykować kary albo nie uwikłać się w jakieś niewygodne męczące tłumaczenia. Ale nawet jeżeli będzie pozytywnie zmotywowany, spisana przez niego informacja nie stanowi całej wiedzy, bo nie będzie zawierała pełnego opisu jego kultury pracy czy kultury osobistej, wynikających z wcześniejszych doświadczeń intuicji czy subiektywnych sądów, nieuświadomionych często migawkowych spostrzeżeń, które wpłynęły na podejmowane decyzje oraz sposób pracy.
Upraszczając: wiedza jawna wynika ze zdobytych informacji i ich przetworzenia, wiedza ukryta wynika z przeżycia konkretnej sytuacji, z doświadczenia, z działania.
Wymaga to stworzenia organizacyjnych warunków, w których pracownicy formalnie mogą decydować o sposobie wykonania swojej pracy oraz możliwości dokumentowania wykonanej pracy tak aby nie przeszkadzało to w pracy. W ten sposób ta wiedza ? ukryta, nieuświadamiana, niewerbalizowana ? może przestać być własnością osób lub zespołów, stać się własnością organizacji, a przede wszystkim wiedzą jawną, taką którą można zarządzać, szybko i świadomie wykorzystywać do doskonalenia działania firmy.
W dzisiejszych czasach właśnie ta wiedza ukryta ? zaangażowana do pracy na rzecz firmy ? buduje jej przewagę konkurencyjną. Bo wiedza jawna jest jawna, dla wszystkich taka sama lub możliwa do skopiowania. A wiedza ukryta ? której podstawą jest posiadany przez organizację kapitał intelektualny ? jest unikatowa.
IDB: Jakie warunki pracy powodują, że ujawnia się wiedza ukryta oraz jest dokumentowana?
MS: Na pewno nie pomogą żadne naciski na jej ujawnianie. Ona ma szanse ujawnić się jedynie w trakcie wykonywania pracy, jeśli pracownicy mają poczucie bezpieczeństwa, jeśli nie obawiają się kary za odchylenie od procedury lub za popełnienie błędu nie ze złej woli.
Pracownicy muszą mieć taki sposób dokumentowania swojej pracy, który im jej nie utrudnia. Powinien być jak najbardziej naturalny, wygodny, nie przeszkadzający w pracy. Oczywiście, będzie to pewien zapis w systemie informatycznym. Ale bez żadnego mozolnego przepisywania, szukania zakładek, otwierania kolejnych sekcji czy plików. System IT nie może stwarzać dyskomfortu. Nic dziwnego, że dzisiaj projektując rozwiązania IT, ponad 50% nakładów poświęca się na projektowanie interfejsu użytkownika.
