Spotkanie Digital Finance Excellence w Bydgoszczy pełne było ciekawych konfrontacji, może również dlatego, że całkiem przypadkowo przy stole Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog” usiedli zarówno dyrektorzy z kilkudziesięcioletnim doświadczeniem, jak i raczej początkujący, wybitni eksperci z obszaru finansów, ale obok nich też szefowie IT, świetni menedżerowie korporacji, ale także osoby wyłącznie z doświadczeniem pracy w rodzimych firmach.

Oczywiście, nie wszystkie globalne korporacje zarządzane są procesowo, ale jednak całkiem sporo, i na ogół przerobiły ten temat 10 albo i 20 lat temu. My, w naszych firmach, dopiero się tego uczymy, robimy pierwsze kroki, nawet najlepsze firmy mają kilka lat doświadczeń w tej mierze. W bardziej komfortowej sytuacji są stosunkowo młode podmioty, których właściciele mają wizję globalną i na wiele lat do przodu. Od razu widać, że tam zarządzanie procesowe jest naturalnym wyborem, sprzyjającym ambitnemu tempu wzrostu.  Polskie firmy produkcyjne coraz lepiej ogarniają o co chodzi z tymi procesami, ale usługowe – słabo.

Wydawałoby się, że przyjście do polskich firm menedżerów z korporacyjnym doświadczeniem przyspieszyłoby to dojrzewanie i modernizacje. Jednak ten transfer zwykle się nie udaje, bowiem ludzie po korpo rzadko akceptują kulturę dominującego i wszechwiedzącego właściciela, narzucającego swoje nawyki, bez kłopotania się o ich racjonalność.

Tak więc w nawet dobrych polskich firmach odbywa się to w rytmie dwa kroki do przodu, jeden do tyłu, potem znowu do przodu, potem regres, itd.

Padło ważne spostrzeżenie: nawet jeśli firma jest świadoma swoich procesów, ma ich mapę i wie jak powstaje strumień wartości, to jeszcze nie oznacza, że jest zarządzana procesowo. To następuje dopiero wtedy, gdy procesy mają liderów, a ci liderzy są odpowiedzialni za procesy i mają narzędzia do zarządzania nim, np. budżetowanie jest na procesy, a nie na działy.

Uczestnicy, którzy mają świeże doświadczenia z wdrażania zarządzania procesowego, opowiadali o tym, że burzy ono mury między działami. Wyjaśniali, jak należy „tłumaczyć” różne obszary – lub ich różne postrzeganie przez różnych menedżerów – na jeden proces, jak dbać o dobro całego procesu, a nie tylko usprawnianego odcinka. Udowadniali, że pracownicy – dawniej uwięzieni w silosach i zadaniach „od do” – zaczynają widzieć swój wpływ i wykazują większą otwartość na zmiany.

Uczestnicy spotkania, którzy już mają długi staż zawodowy, zauważali, że tak jak między działami tworzyły się bariery, powodujące szkodliwe praktyki, tak i między procesami z biegiem lat funkcjonowania zarządzania procesowego też wyrastają bariery. Dzisiaj często obserwuje się powrót do zarządzania, które było jeszcze wcześniej, i wtedy było mocno krytykowane, a mianowicie zarządzania sprawami. Sprawy – np. reklamacje klientów – przebiegają w poprzek zarówno działów, jak i procesów. Dzisiaj jednak zarządzanie sprawami może być efektywne ze względu na dostępne technologie.

Wygląda na to, że w zarządzaniu niektóre koncepcje i praktyki szkodliwe lub niewykonalne w danym okresie historycznym – lub na jakimś etapie rozwoju firmy – w innym czasie i z zastosowaniem nowych technologii stają się wykonalne, spełniające potrzeby, bez negatywnych konsekwencji. Jednak trafnie ocenić na co jest czas, co akurat teraz należy zastosować, nie jest trywialnym zadaniem. Dlatego ludzie doświadczeni, którzy widzieli i stosowali wiele różnych koncepcji, metod, rozwiązań powinni wiele rozmawiać z młodymi, dla których – to co tamci widzieli 20 lat temu – jest odkryciem i wyłącznie pożyteczną nowością. Taka konfrontacja sprzyja znajdowaniu właściwego w danym czasie rozwiązania.

Dotyczy to także rozwiązań informatycznych. Na naszych spotkaniach dużo mówimy o robotach software’owych RPA, bo wydają się być lekarstwem na wiele współczesnych problemów przedsiębiorstw, z których następujące wymieniono na spotkaniu w Bydgoszczy:

– rosnącą pracochłonność zadań np. w finansach przy ograniczonych zespołach,

– potrzebę skierowania pracowników do zadań tworzących wartość dla klientów wewnętrznych czy zewnętrznych, np. analitycznych a uwolnienia od rutynowych prac,

– konieczność zwiększenie przewidywalności wydarzeń na skutek zmian w jakimś miejscu w firmie czy poza nią (czyli odejście od gaszenia pożarów do zarządzania skutkami decyzji biznesowych),

– chęć zmniejszenia kosztów automatyzacji procesów, czyli wdrożeń systemów lT lub ich natywnej integracji

– chęć uniezależnienia się od działu IT, nie wyrabiającego się z usługami dla biznesu

– konieczność korzystania z systemów IT w starej technologii, które muszą być, ale nie ma do nich specjalistów.

Koleżanki i koledzy z firm, które dopiero co wdrożyły pierwsze roboty, są zachwyceni swoją pracą. Podkreślają, że wiedzę o robotach i ich zastosowaniach łączą z wielką odpowiedzialnością za prawidłową budowę i doskonalenie procesów w firmie i właściwe ich automatyzowanie. Uważają swoją pracę za wspaniałą ekscytującą przygodę.

Ale przecież takie algorytmy łączące różne aplikacje czy automatyzujące zdefiniowane proste czynności nie są żadną nowością w rozwoju informatyki. Były i 15 lat temu, inaczej się tylko nazywały. Ale właśnie dzisiaj jest szansa nie tylko realizowania przez nie tych dawniej znanych zadań na szerszą skalę, ale także odegrania nowych ról, np. osobistych asystentów specjalistów i menedżerów, których pomoc pozwoli ludziom na szybszy rozwój i awans w strukturach biznesu.

Warto też pamiętać, że nadmierne stosowanie tego typu rozwiązań – na fali entuzjazmu wywołanego pierwszymi korzyściami –  zamiast budowania spójnej architektury informatycznej firmy na dłuższą metę zwiększa dług technologiczny firmy i grozi jej spójności i bezpieczeństwu działania.

Bardzo cenna była uwaga, która padła na końcu spotkania. Czasem wymyślamy rozwiązania technologiczne na problemy, które spowodowali pracownicy zwyczajnie niedouczeni, którzy nie odbyli stosownych szkoleń, nie uzupełniają na bieżąco swojej wiedzy branżowej. Dotyczy to np. księgowych. Czasem warto więc i tak o tym pomyśleć: może księgowa czy inny specjalista w finansach coś robi w pewien sposób i nie chce zmienić sposobu, bo zwyczajnie nie wie, że przepisy się zmieniły. Nie ułatwiajmy mu pracy, robotyzując jakieś uciążliwe zadanie, tylko zapewnijmy udział w szkoleniu, które przekona go do innego sposobu wykonania tego zadania i może już nie będzie potrzebna robotyzacja.