Digital Finance Excellence

Gdy na jednym, drugim, potem kolejnym spotkaniu w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog” pojawił się wątek HRowy w kontekście rosnących kosztów pracy oraz kłopotów z rekrutacją, postanowiliśmy przygotować dedykowane spotkanie poświęcone relacjom dyrektora finansowego i dyrektora HR. Odbyło się w Gdańsku 25.04.2019.

Już od pierwszego zdania uczestników wiedzieliśmy, że weszliśmy na pole minowe! Najpierw wszyscy gremialnie stwierdzili, że HR „przegina”, że najchętniej zapewniłby wszystkim pracownikom hamaki, że niepilnowany potrafi dowolny budżet wydać, że lansuje miękkie kompetencje, zapominając o twardych, że ma ciągle pretensje, a nie umie biznesowo uzasadnić swoich propozycji. Oj, były emocje. Podczas całego spotkania hamak był często wywoływany „do tablicy” 😊

W tym spotkaniu nie uczestniczyli dyrektorzy HR, ale dwa tygodnie wcześniej przedstawiciele Klubu spotkali się z nimi na konferencji IDC, zaproszeni przez organizatora do przedstawienia stanowiska środowiska dyrektorów finansowych w kwestii współpracy HR i finansów. Tam dla odmiany była wielka krytyka CFO, że nie rozumieją spraw HR i że dyrektorzy HR są zawsze petentami u CFO, czy w ogóle w zarządzie. A przecież dzisiaj ludzie są najważniejsi.

W Gdańsku dyskusję w końcu sprowadziliśmy na racjonalne tory. „Jednak to prawda, że nigdy zarządzanie pracownikami nie było tak ważne dla trwania i sukcesu firm, jak teraz. Teraz więc jest to sprawa każdego menedżera, a szczególnie właśnie CFO. Kiedyś firmy mogły przebierać w osobach, zgłaszających się do pracy, dzisiaj muszą o nie zabiegać. Jeśli jest dużo kandydatów na zewnątrz, to nie szuka się optymalizacji działań HR wewnątrz. Dzisiaj wszyscy muszą się nauczyć zarządzania ludźmi, to nie może pozostać jedynie sprawą dyrektora HR” – mówił Piotr Ferszka, dyrektor w Oracle Polska.

Jednak rozumienie zarządzania pracownikami w firmie to nie to samo, co zastępowanie dyrektorów HR w ich odpowiedzialności i obowiązkach. Jeden z dyrektorów zauważył: „Patrzenia na ludzi, a nie tylko na to, co dostarczają w ramach swoich obowiązków, nauczyli mnie właściciele naszej firmy. Ja już wiele z tego rozumiem, zgadzam się z zapotrzebowaniem na działania w tym zakresie, ale zanim zaakceptuję budżety chciałbym zobaczyć, jak one przekładają się na finansowe efekty i czy nie są ryzykowne pod względem prawnym, bo ja za to odpowiadam.” Zgodzono się, że to CFO musi postawić cele w obszarze HR, bo dyrektor HR sam z siebie tego nie zrobi, np. zmniejszenie rotacji. Ale jak ten cel zrealizować, jakie podjąć działania, powinien wymyśleć i je zrealizować szef HR.

Kierownicy HR rzadko potrafią zadowolić CFO przedstawianymi uzasadnieniami kosztów działań. Na pewno dyrektorzy finansowi powinni więcej czasu poświęcić na podniesienie kompetencji szefów HR w tym zakresie. To jest po ich stronie.

Najwięcej czasu poświęciliśmy kwestii rotacji, która jest obecnie ogromnym kosztem dla firm, wiele z nich w ogóle nie jest przygotowanych do radzenia sobie z tą sytuacją, a zdecydowana większość nie ma żadnych narzędzi do wykrywania ryzyka odejścia danych pracowników i zapobiegania im na czas.

Dyrektor finansowy jednej z największych firm przemysłowych w regionie zauważył: „Ludzie, których zatrudnialiśmy 15 lat temu, ciągle u nas pracują, natomiast ci, których zatrudniamy w ciągu ostatnich dwóch, trzech lat, często zmieniają pracę.” Jest to znak cywilizacyjny, dotyczący nie tylko Polski. Większość z uczestników dyskusji wiązała to z mniejszym znaczeniem wynagrodzenia jako czynnika motywacyjnego w stosunku do innych czynników. Takie firmy jak Google czy Amazon płacą ludziom znakomicie, a rotacja tam jest ogromna, średnio ludzie pracują tam poniżej dwóch lat. Dlaczego?

Są różne badania, które to wyjaśniają. Na pracowników oddziałują różne rzeczy, są czynniki  tzw. higieniczne i są czynniki motywacyjne. Poprawa tych higienicznych powoduje co najwyżej tyle, że pracownicy przestają swojej pracy nie lubić, ale nie sprawią, że ją polubią i zostaną w danej organizacji. Należą do nich np. wynagrodzenie, benefity, „hamaki”, atmosfera, szef.

Czynniki motywacyjne, czyli te, które naprawdę działają, wymieniane przez pracowników to: rozumienie jak działa biznes w firmie, w której pracuję, poczucie wpływu na ten biznes, przekonanie, że moje mocne strony są wykorzystywane oraz poczucie własnego rozwoju.

Takie słowa to miód na serce Bartosza Radziszewskiego, autora  Digital Finance Excellence, klubowego programu wspierania firm i dyrektorów we wdrażaniu zarządzania procesowego i automatyzacji procesów. „W firmach ułożonych procesowo pracownicy wiedzą, jakie znaczenie mają ich zadania dla realizacji całego procesu, a więc i jaki wpływ na całą firmę. Co więcej, wszyscy inni w procesie także wiedzą. To zupełnie zmienia samopoczucie pracowników, ich sprawczość oraz ich motywację.” – potwierdził na gdańskim spotkaniu.

Według badania przytoczonego przez jednego z uczestników aż 70% pracowników w firmach w Polsce ma całkiem dobre warunki pracy – właśnie te czynniki higieniczne – zwłaszcza teraz, gdy i rosną wynagrodzenia, i też mnożą się owe „hamaki”, ale zabija ich rutyna i poczucie braku sensu pracy. Tacy pracownicy są bardzo podatni na propozycje rekrutacyjne. Odejdą za propozycję wynagrodzenia większego o 200 zł, ale nie z tego powodu, tylko w nadziei , że w nowym miejscu będą robić coś więcej, bardziej sensownego, a ich praca będzie miała znaczenie. Te 200 zł ma jedynie znaczenie bodźca uruchamiającego proces zmiany pracy.

Tacy pracownicy nie skarżą się, nie buntują, dlatego bardzo trudno ich wykryć i zapobiegać ich odejściu.

Dobrze mieć mapę motywacji w firmie. „Trzeba mieć także narzędzia informatyczne do mierzenia rotacji, jej rozkładu, charakteru, przebiegu, a także do mierzenie innych procesów HRowych, np. onboardingu, czyli wdrażania do pracy nowej osoby. Dzięki temu można podjąć odpowiednie działania na czas i radykalnie zmniejszyć te koszty.” – mówił Piotr Ferszka.

Na ten temat będziemy jeszcze rozmawiać podczas konferencji klubowej 31.05 na warszawskiej giełdzie „Finanse 4.0 – dla wzrostu i zysku”. Tę część konferencji rozpocznie  Cezary Mączka, członek zarządu, dyrektor Pionu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Budimex, który w prezentacji „Finanse i HR – dwa światy, które łączy wspólny biznes” pokaże jak w Budimex HR stał się Business Partnerem, rozumiejącym finanse i realizującym cele finansowe, m.in. dzięki zastosowaniu narzędzi Oracle.  Tutaj można się zapisywać https://dfe-warszawa-31052019.evenea.pl/