W artykule ?Główne organizacyjne błędy doskonalenia procesów? wskazałem jako jeden z nich brak właściciela procesu. Bowiem każdy proces powinien mieć właściciela.
Właściciel procesu:
- Zna przebieg procesu od początku do końca (End2End).
- Wie jak proces powinien być poprawnie wykonany (SLA), aby uznać jego efekt za osiągnięty (KPI).
- Przy zmieniających się warunkach realizacji procesu oraz danych wejściowych weryfikuje i dopuszcza lub blokuje zmiany przebiegu oraz sposobu realizacji procesu (Change Control Process) z wykorzystaniem narzędzi analitycznych (Business Process Analysis) ) i list kontrolnych.
- Odkrywa, opisuje i monitoruje przebiegi i wydajność procesu z wykorzytaniem narzędzi analitycznych i okresowo informuje kierownictwo wyższego szczebla o tym, czy proces spełnia wymagania klienta i cele, a także o wszelkich oznakach, czy proces wymaga zmian lub optymalizacji.
- Przewodniczy wielofunkcyjnemu zespołowi ds. zarządzania procesami, który wyznacza cele.
- Ustanawia budżet procesu i odpowiada za tworzenie wartości dodanej w procesie.
- Podejmuje działania w odpowiedzi na możliwości dostosowania i doskonalenia procesu.
- Ocenia i ewentualnie certyfikuje procesy.
Bez właściciela procesu obszary międzyfunkcyjne ? miejsce najbardziej narażone na marnotrawstwo lub błędy? są zwykle ignorowane, ponieważ każdy kierownik liniowy zarządza tylko swoją częścią procesu.
Właściciel procesu nie buduje i nie zarządza strukturami organizacji, nie zarządza bezpośrednio pracownikami, nie zleca wykonania poszczególnych czynności, zadań, nie kontroluje pracy, ani nie wynagradza za pracę. Koncentruje się na procesie, a swoje spostrzeżenia, wnioski i propozycje kieruje do kierownictwa operacyjnego. Bezpośrednio angażuje się wyłącznie wtedy, kiedy zagrożona jest realizacja procesu zgodnie z SLA i KPI oraz zagrożony jest budżet. Nie steruje pracą ludzi „palcem”, gdyż zmieniłoby to jego fokus z widoku perspektywy procesu na widok poszczególnej czynności. Straciłby z pola widzenia pozostałe etapy i czynności.
Osoby z zespołu ds. doskonalenia procesów nie są nieustannie rozdarte między zobowiązaniami wobec właściciela procesu a wobec swoich szefów w pionach, jak to się dzieje w przypadku projektów. Mają jasno określone zadania i cele związane z procesami, a więc nie mają jednoczesnej zależności od menedżera procesu i jednocześnie od menedżera operacyjnego.
Istnieje jeszcze jedna różnica między właścicielem procesu a menedżerem operacyjnym lub projektu: produkty i projekty pojawiają się, istnieją przez określony czas i się kończą, procesy – choć są zmienne – są trwałym elementem organizacji przez cały czas jej funkcjonowania.
Właściciele procesów nie są menedżerami operacyjnymi, nie zagrażają im, ponieważ robią rzeczy, których nikt nie robi w ramach swoich zadań. Dodają wartość, nie odbierając władzy czy zasobów innym menedżerom, inaczej staliby się menedżerami operacyjnymi lub wręcz wykonawcami procesu.